绪论
我国中小企业发展现状与人力资源管理的特点
我国中小企业的发展现状
我国中小企业中人力资源管理的特点
我国中小企业人力资源管理存在的问题
人力资源缺乏长远规划
人才引进困难与教育培训不足
员工的薪酬福利与社会保障制度不完善
完备的人力资源管理体系尚未形成
完备的人力资源管理体系尚未形成
人才激励机制、考核机制不完善
国内外中小企业人力资源管理的比较
美国中小企业人力资源管理分析
日本中小企业人力资源管理分析
我国中小企业人力资源管理对策
建立科学的岗位分析系统
建立完善的人才招聘及选拔体系
建立规范的员工教育培训体系
制定科学的激励机制
营建中小企业的企业文化促进人力资源管理水平的提高
结 语
绪论
人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。改革开放以来，我国的中小企业作为一支新兴的经济力量在全国范围内异军突起，已经成为国民经济发展的重要组成部分，成为加快我国社会主义和谐社会建设的重要推动力。截止2009年底我国注册的中小企业突破千万户，达1042万户。中小企业在众多行业、领域中具有不可替代的作用和显著的优势。在纺织、食品、小商品制造等行也中，中小企业的销售收入占到80%以上，而在外贸领域中小企业以其灵活的经营方式显示出了自身的优势。目前，在我国中小企业的人力资源管理中还存在着，人才招聘机制不健全，人力资源投资不足，难以留住人才等问题。而这些问题严重制约着企业本身的发展。因此，研究关于中小企业人力资源管理的若干问题，可以为解决我国中小企业人力资源管理中所存在的问题提供许多参考，对促进中小企业健康发展，进而保证国民经验的稳定增长，均有重要意义。
关于中小企业人力资源管理的若干问题思考
【摘要】：近年来，随着我国中小企业的发展，传统的人事管理制度已经不再适应其中小企业人才管理的要求。中小企业建立完备的人力资源管理体系势在必行。科学、有效的人力资源管理是企业持续发展的保障。本文在综合研究人力资源管理与中小企业发展的前提下，对中小企业人力资源管理的现状进行分析，指出存在的问题，并对如何构建中小企业人力资源管理体系提出了对策。
【关键词】：中小企业 人力资源管理 企业文化
一、我国中小企业发展现状与人力资源管理的特点
（一）我国中小企业发展现状
根据国家统计工商总局2009年底发布的统计数据，我国实体中小企业共1042.74 万户，比2008年底增加71.28 万户，增长7.34%。其中内资中小企业有99.31万户，私营企业740.15 万户，分别比2008年增加7.69%和12.59%；外商投资中小企业43.43 万户，注册数量同比下降0.16%，而近年来我国中小企业发展呈现出不断上升的趋势。为促进我国中小企业的发展，国家先后颁布执行《中华人民共和国中小企业促进法》《国务院关于促进中小企业发展的若干意见》，在政策上为我国中小企业的发展提供了巨大的支持。目前，我国中小企业的发展已经进入从主要依靠数量扩张的粗放型增长转变为依靠技术和管理创新的科学、可持续发展阶段。中小企业迎来了历史上发展的最好时期，生产、投资、出口、效益保持较高增幅。
（二）我国中小企业人力资源管理特点
我国中小企业本身具有规模小、管理层次少、决策速度快、具有灵活的人才雇佣、选拔机制等特点，这也决定了中小企业人力资源管理区别于大企业人力资源管理的特点：
（1）规模小。中小企业在生产规模、员工数量及资产拥有额度等方面均远远小于大企业。而且中小企业发展的稳定性较大企业差。中小企业虽有“船小好调头”的优势，但其应对“大风大浪”的能力较弱。因此。对于员工而言在中小企业发展更具风险。
（2）缺乏健全而完善的组织体系，人际关系在企业管理中发挥重要作用。大多数中小企业都没有自己的用工体系与管理体系，其管理水平往往停留在传统的“人治”阶段，因此企业的领导者的个人因素对企业的发展有着直接的影响，其领导方式是韦伯所说的“权威型领导”，极易出项领导大包大揽、独断专行的情况。加之，员工人数少，管理层次少，一线经理与员工关系密切，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。
（3）用人机制灵活、多元化。中小企业一般而言都具有明晰的产权，这便赋予中小企业的管理者在决策时有更大的自主性，能尽量减少外部的干预。灵活的用人机制，使得中小企业能根据自身对人才的需要及员工的要求制定针对性强的用人原则。灵活多元的薪酬办法也使中小企业能据员工的表现，决定薪酬发放。另外，非物质的奖励也是中小企业福利的一大特点。最后，中小企业给予员工的主动性要强于大企业，有利于保持员工的工作热情，提高他们的自身成就效能。
（4）在计划经济年代,人才只进不出,给大型国有企业带来了沉重的负担,也造成了大型企业在市场经济环境中难以转型的困境。而中小企业则不同,它在选拔、聘用人才方面更为灵活,企业能够在短期内获得合适的人才;同时中小企业具有灵活的薪酬制度,薪酬的发放标准是根据员工对企业的贡献大小来决定,另外员工在中小企业中更容易获得自我展示,自我价值实现的机会。
二、我国中小企业人力资源管理存在的问题
（一）人力资源缺乏长远规划
所谓人才发展战略规划，是指从短期、中期、长期三个时段来合理规划人才的获取。而我国中小企业一般缺乏明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能走一步,看一步;另一方面企业的人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来,缺乏长期的人力资源规划和完整的人才结构,导致人才的发展跟不上企业的发展。
（二）人才引进困难与教育培训不足
中小企业由于自身发展的劣势，使其很难像大企业那样给员工提供较好的福利，降低了对人才的吸引力。但是企业的长远发展必须依靠员工素质的不断进步、提高。；另一方面由于中小企业一般缺乏明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能走一步,看一步。而企业的人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来,缺乏长期的人力资源规划和完整的人才结构,导致人才的发展跟不上企业的发展。总之，中小企业由于自身的弱点，本就难以引进高素质人才，加之企业自身有忽视对员工的教育培训，使得企业难以提升发展的层次。
（三）员工的薪酬福利与社会保障制度不完善。
薪酬福利与社会保障制度是员工长期为企业效力的保障，因此也是人力资源管理的重要方面。就我国中小企业发展的现状而言，薪酬福利水平较低，员工基本的社会保障制度缺失，严重影响了我国中小企业的人力资源管理发展。
（四）完备的人力资源管理体系尚未形成。
一个完备的人力资源管理体系应包括：人才计划、人才招聘、雇员配备、工作设计、培训开发、评估与沟通、薪酬福利、劳动关系几大部分。目前我国中小企业不但人力资源管理框架体系尚未建立起来，进而导致人力资源管理的整体效能难以发挥。
（五）完备的人力资源管理体系尚未形成。
由于缺乏制度的保障与建立正规人力资源管理制度的客观环境，实际上我国大多数中小企业人力资源管理出现了这样一个尴尬的局面，既企业领导者有现代人力资源管理的思想与理论基础，但企业人力资源管理的实际仍然停留在传统“人治”管理的层面。缺乏理论转化为实践的路径，使得人力资源管理理论变得空洞，因而难以有效提高企业人力资源管理的水平。
（六）人才激励机制、考核机制不完善。
首先,有些企业对激励机制的理解十分简单,把激励简单等同于“奖励”,激励手段也过于简单,且随意性很大,使下属茫然无从,因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏。此外,我国大多数中小企业在满足了员工经济上的需要后就留不住人才了,这是忽视企业文化建设所造成的。根据马斯洛的需求层次理论,物质的需求只是最底层需求,自我实现的需求才是最高层次需求,员工只有在获得了自我实现的满足时,才是与企业关系最为紧密的时候。因此,中小企业在激励过程中,不能忽视企业文化的建设,企业文化之所以重要,因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。
其次,员工考核制度不规范。首先,没有规范和明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核,使考核变成形式,未能发挥其真正作用;其次,我国许多中小企业的员工工作绩效全凭主管的主观印象来评价,而不是以一定的工作成果来衡量,导致考核难以达到预期效果。
以上所述六大问题，是我国中小企业人力资源管理方面比较典型的问题。需制定相应解决措施，才能推动管理水平的不断提高。
二、国内外中小企业人力资源管理的比较
中小企业人力资源管理问题是一个国际性的问题，对此国外如美国、日本、德国均有一些先进的管理经验与成熟的管理模式。通过分析这些国家中小企业人力资源管理的成功经验，有助于我国中小企业人力资源管理的不断完善。
美国中小企业人力资源管理分析
美国中小企业人力资源管理模式主要形成与20世纪初期，其具有较高的规范化程度、制度性强，管理具有明显的刚性原则，缺乏对员工本身的关怀，其管理模式属于管理技术型。这种人力资源管理模式具有以下特点：
（1）市场是人力资源配置的主要手段。外部劳动力市场是美国人力资源配置的主要来源。美国企业在组织上具有开发行，它们充分利用市场机制在人力资源配置中的基础调节作用，企业所需的任何人才都可以通过人才市场招聘得来。而企业过剩的人员，也可以自由进入人才市场参与新的人才流动。这种人才配置的方式，对劳动者的束缚较小，他们可以根据自身特点与愿望选择职业，即使一时入错行，其转换工作的成本也相对较小；而企业在人才招聘时也有了多的主动权。企业与劳动者之间的关系是简单的市场供求关系，其权利与义务的约束较小。这样模式有利人才与岗位的最优组合，但对于劳动者而言个人的权益难以保障，也不利于企业人才资本的积累。
（2）分工明确的制度化管理。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。详细的岗位说明，几乎是美国所有中小企业所必备的，这对员工工作指导性更强，降低了工作难度，缩短了工作适应期，但不利于员工主动性与创造性的发挥。
（3）人力晋升空间大。美国中小企业中，员工的能力是管理层最为看重的。只要是人才，无论起点如何，都有被重用的机会，员工晋升空间较大，因而工作热情高涨，但由于其对员工工作年限与资历的忽视，致使员工对企业的归属感不强。
（4）激励手段以物质刺激为主，劳资关系对抗性强。心理学上刺激是促进相应行为出现的必要手段，而常用的刺激方式主要有物质刺激与非物质刺激两种。美国中小企业人力资源管理中外部的物质刺激是其主要的激励方式。这种激励方式太过刚性化，企业在顺境时其效果比较明显，一旦身处逆境企业要想通过，降低报酬等方式来度过难关，将会遭到员工的极力反对。这种激励方式下所形成的劳资关系也比较紧张，罢工事件时有发生。
美国这种人力资源管理模式强调的是人力资源管理制度的作用，对人的重视不够。
日本中小企业人力资源管理分析
日本的人力资源管理模式可概括为以下四个特点：
（1）重视培训与轮岗的人才培养方式。企业将人才招聘进来后，随即展开新员工的教育培训，之后再安排工作岗位。日本中小企业对员工的培训具有三方面的特点：其一，注重培养全能符合型人才；其二，培训方式以在岗培训为主，脱岗培训为辅；其三，老员工对新员工的榜样作用明显。通常新员工都会被分配到具有一定经验的老员工身边，让他们在实践中学习成长。人本企业人力资源管理的又一特点是轮岗制度。轮岗制度的实行有利于全能人才的培养，同时通过工作内容的不断更换，来保持员工的工作积极性。而日本企业内晋升也是一种“螺旋式的上升”，员工要想得到提拔，必须经历多种岗位之后，才能提升。这中晋升方式，论资排辈的意味很浓，不利优秀人才的提拔。
（2）注重员工对企业的认同感与归属感日本企业强调员工对企业的归属感与忠诚度。因此，其人力资源管理设计围绕着这两方面开展，重视以情感来维系企业与员工间的关系。企业通过建立企业年金与终身雇佣制的方式，使员工将自己的命运与企业命运结合在一起。员工为了企业会竭尽全力工作，即使退休之后也十分关心企业的发展状况。员工对企业强烈的归属感与认同感，为日本企业发展提供了强大的支持，战后日本企业的迅速发展很大程度上得益于员工的巨大付出。另外，企业还让员工参与管理活动，使他们对企业的具体状况有详细的了解，并积极参与企业决策，增强其主人翁意识。企业在激励方式的选择上，更多地使用情感激励为主的方式，辅之以灵活的弹性工资制度，员工可以根据企业的经营状况获得相应分红。这种措施既有利于调动员工的工资积极性，又使得员工愿意与企业共度难关。
（3）灵活多样的用工形式。与日本大企业相比，中小企业的用工形式更为灵活多样。首先，中小企业在员工招募上更富弹性。日本大企业人才招聘的主要来源是大学，然后在企业内培养。而中小企业的人才招聘来源更多，既有大学文档生，也吸纳那些跳槽有技术专长的员工，同时也注重自身的人才培养。其二，多元化的用工方式。日本中小企业的用工方式有：正式职工、合同工及临时工三种。正式工是企业人才资源的主体；合同工与临时工，则可以根据不同的用工需求及时招募。这样既能保证企业的稳定发展，又不至于出现企业人员过剩的问题。多元化的用工方式十分有利于中小企业的发展。
（4）以人为本的管理方式。日本中小企业人力资源管理方式也经历了一个由家长式的“经验管理”到“科学管理”再到“人本管理”的转变过程。在这三种不同的管理方式之下，员工作为人力资源的重要性被不断地提高。目前日本中小企业的人力资源管理以和谐的人际关系为基础，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。日本中小企业的人力资源管理方式，强调以人为本的管理理念，在具体管理中也高度重视员工作为人力资源对企业发展的重要性。这种人力资源管理模式可供建构我国中小企业人力资源管理模式借鉴。
四、我国中小企业人力资源管理对策
（一）、建立科学的岗位分析系统
构建中小企业人力资源管理体系必须有科学的岗位分析作前提。通过岗位分析主要实现两个目的：其一，明确各个岗位的具体工作内容；其二，明确各岗位所需的工作能力。岗位分析的实施过程可分为：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。计划阶段需要明确岗位分析的目的、意义及方法和步骤，并制定具体的执行计划。设计阶段要选择具体的岗位分析方法并设计出相应的文字材料以备运用。信息的收集与分析阶段，需要对相关信息进行准确的处理，这是岗位分析的关键环节。结果表达通常以岗位描述或岗位要求的方式实现。岗位分析是企业人力资源管理的基础环节。因此，科学、准确的岗位分析系统是建构我国中小企业人力资源管理体系的前提，其必须得到企业人力资源管理者的重视。
（二）、建立完备的人才招聘及选拔体系
人才招聘是中小企业人力资源管理的关键环节，它直接关系到人员的分配、任用、考核、晋升、奖惩、培训等活动的进行。我国经济危机后，我国中小企业面临战略转型，需补充大量人才，但是中小企业人才招聘面临着引进高素质人才难、留人难、招聘体系不合理等问题。因此，树立正确的人才观，建立完整的招聘体系是解决中小企业招聘人才难的前提。
（三）、建立规范的员工教育培训体系
企业的教育培训有多种形式，中小企业要结合自身特点，灵活对员工进行培训。包括（1）、知识培训。这是企业员工培训的基础方面。（2）、技能培训。这个阶段重点关注员工将知识与技能结合起来的能力。（3）、态度培训。态度决定成败。
员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法。我国中小企业在培训方面的欠缺太多,突出表现在两个方面：一是对培训的重要性认识不足,有些企业把培训作为一项成本,而不是看作一种投资；二是在培训方面的投资支出严重不足；三是没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训仅限于一种短期行为；第四,没有明确的职业生涯发展规划,企业不能给员工提供培训发展需求。
（四）、制定科学的激励机制
（1）企业管理民主化，提高员工的参与。这是最重要的精神激励措施，让那些业务优秀，追求上进的员工，参与到管理中来，对企业重大问题的决策发表意见，并给予足够重视，即使意见不被采纳也要对继续让其参与决策。这样有利于员工对企业的认同，可以满足其尊重与自我现实的需要，从而激发更大的工作热情。
（2）创建和谐的企业内部氛围与人际关系。中小企业规模不大，员工之间彼此接触较多，比较熟悉。因此，企业管理者要努力让员工间保持良好的人际关系，让他们形成为工作的共同努力的团队，增强企业内部的凝聚力。
（3）及时给予相对应当的物质奖励。对于中小企业的多数员工而言，物质奖励的重要性大于精神奖励。因此，企业应当给予员工及时的奖励，便能产出激励的效果。
（五）、营建中小企业的企业文化促进人力资源管理水平的提高
中小企业在人力资源管理中可以充分利用企业文化的促进作用，具体而言可以采取以下措施：
(1)将企业文化融入企业的人才选拔中，以获得与企业发展理念与价值观念最符合的人才。员工对企业文化的认同是其融入集体的前提，因此企业在制定用人标准时要把企业文化的核心融入其中，考察应聘者的工作能力是还要考察其价值观，使其能在企业中发挥更大作用。
(2)加强新员工对于企业文化认同的培训。对于新员工首先要注重对其观念的培训，让他们理解并认同企业的文化内涵。当企业文化融入到员工的价值观中时，他们才会将企业的目标视为自己的奋斗目标。通过培训，促使员工思想道德素质不断提升，对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力等方面都有非常大的推动和促进作用，从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。
(3)在企业绩效管理与薪酬体系中融入企业文化。充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。
结 语
我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，近年来政府对于中小企业的提供了广泛的政策支持给中小企业的发展创造了良好的外部环境。人力资源作为企业的核心竞争力，对于企业发展至关重要。因此，中小企业人力资源管理是一项复杂的系统工程，既需要从理论层面探讨其管理体系的建构路径，又需要中小企业人力资源管理者们，在管理实践中不断地探索，进行补充完善。
【参 考 文 献】
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