目录
一、中国零售行业的兴起与机遇
（一）我国目前零售行业发展的背景与特点
（二）我国目前人力资源行业所面临的挑战与机遇
二、新零售行业的用人机制转型
（一）优衣库：相信团队的能力
1．信任关系是建立，也是基础
2．店铺运营者即是管理人员，也是店铺学习人员
3．员工关怀是激励器，鼓励员工自我改革
4．积极走出去，扩宽员工新零售发散思维
（二）沃尔玛：员工都是合伙人
1．沃尔玛也有三权分立
2．沃尔玛，员工的生活圈就是人才储备池
3．尊重员工，扁平化管理
4．员工提拔还需要考虑国情
（三）新零售行业的兴起与发展
三、未来新零售方向，HR也是企业运营部门
（一）HR转型之路，HR三支柱（HRBP、COE和SSC）
（二）做好一名人力资源管理者，也是一名企业运营者
（三）当今社会人才需求点以及带给企业的契机点
1．人才需求，一直是每个企业的发展的源泉
2．用人的机会随时都有
(1)建立校企合作机制
(2)扩宽招聘渠道（四）完善人力资源模式优化以及带给企业发展方向
1．灵活用工为主题，零售店铺进行区域责任划分制度
2．以顾客满意为宗旨，以一线员工满意为方向
3．HR团队不是救火员，是企业员工的输送员
零售快消行业下的人力资源管理模式优化及保障措施研究
——零售行业品牌人力资源转型与运营
【摘要】：
改革开放40年来，中国商品零售额达26.5万亿人民币，同比增长10.2%1。随着互联网、人工智能的兴起与发展，手机APP的运用与传播。零售行业的运作早已不局限在街铺，商超综合体。传统的零售行业正掀起一场前所未有的改革与转型。
新零售的兴起，传统零售行业的转型，对于我们用人部门也将与时俱进，向新零售下的用人机制进行调整与优化。人力资源的三支柱，HRBP、COE、SSC等新型人力释义开始进入我们的眼线，如何满足业务部门的用人需求？协助公司管理者提升公司增长？强化自身公司的用人机制？满足公司不同阶层人力资源管理需求等新时代人力问题是摆在每一位从事零售行业人力资源管理者的问题。
【关键词】：新零售、HRBP、合伙人计划、区域责任制
【正文】：
改革开放带给人们生活日新月异的变化，不仅仅是提升人们的生活水平，也是提高了人们对于一个产品，一个行业的更好要求。人们在选购产品时，往往不局限这个产品本身对于自身的满足与需求，更多的是注重企业的品牌影响力和品质感。那么如何让我们产品得到消费者的的认可，让一线从业员工得到市场，消费者的口碑认定，除了企业的转型升级与产品的更新换代以外，也要借助于人力资源管理者的转型与企业人力资源管理措施的优化与保障。
一、中国零售行业的兴起与机遇
（一）我国目前零售行业发展的背景与特点
中国零售行业始于与上世纪80年代。80年代以前的中国处于计划经济，国家指令处于市场主导地位，街边零售是当时中国零售行业的主要特点与形式。改革开放后，中国零售行业往百货，购物中心，网络购物等多形式发展，呈现“百花齐放”的形式。
（二）我国目前人力资源行业所面临的挑战与机遇
中国零售行业萌芽期在我国计划经济时期兴起，商品稀少，供市场消费人群选择面有限，零售行业处于单一形态，卖方占据了市场的主导地位，国有企业为当时零售行业主要企业，市场存在供不应求局面。因此零售行业从业者大多不存在销售激励，按照正常运营计划则能完成销售计划，门店人员主观积极性不高。
随着改革开放后期，民营行业兴起，外资企业涌入。人们选择面开始增加，市场逐渐由卖方市场为主导转型为买方市场，市场同等产品人们可以比较价格，同等价格的产品可以比较服务，款式，甚至购物环境，服务。卖家为了增加激励销售，促进销售计划，越来越多增值服务开始呈现在消费者选择过程中。更多依赖通过激励形式来调动一线服务人员主观意识。由于零售行业向购物中心兴起，政府购物商圈的规划，从业人员供选择企业也越来越多。除了横向比较薪资，工时，福利以外，企业的隐形福利也是从业人员选择的一方面，包括工作环境的舒适度，公司给予的发展机会，培训计划等员工关怀也是从业人员越来越看点。用工机制，消费环境的转变，使不少传统零售行业面临不小挑战。
有了挑战，也会存在契机值得我们去思考，运用。销售激励，员工培训，岗位晋升，薪资福利如何运用“四把钥匙”去同“企业发展，员工留存，销售增长，人才培养”激励与销售存正比，员工的发展也离不开员工的发展。如何运用好这四对关系，更好管理从业人员，提升员工满意度，满足业务部门用人需求，是每一位从业人员所面临的挑战与机遇。
二、新零售行业的用人机制转型
我国目前零售行业从业人员2012年从业人员5752万人，增加6976万人，增长21.29%2。零售行业人员的快速增加也侧方面说明我国零售行业的兴起与发展。据不完全统计，零售行业2016年销售营业额达到12.66万亿，同比增长10.82%。下面就列举优衣库、沃尔玛等零售行业人力资源现状分析以及问题点，优化点。
（一）优衣库：相信团队的能力
优衣库的人力资源管理人员不仅是人力资源的管理组，也是人力资源管理的参与者，执行者。企业相信一线员工，店铺的团队力量是服务好顾客，提升门店业绩管理手段。
1．信任关系是建立，也是基础
纵观发现，优衣库每家门店都集中市中心人流密集区域，每家营业面积多为500-800平方，甚至还有超过1000平方面积。不仅面积大，货品也众多，每家优衣库涵盖了男装、女装以及婴童等超过3000货品种类供不同的消费人群选择。接待好每一位来访的优衣库顾客，店铺所有商品的出货，整理仓库，收银，店铺的陈列工作以及其他店铺运营工作肯定不是几位管理人员能全部承接好的，因此每家优衣库都有20-40名员工（兼职员工人数占比40%，甚至50%）来保证店铺正常运作，服务好每一位优衣库来访顾客注1。
因此优衣库认为经营是团队的事情，既然说到团队，那终究管理细节点需要落实到人。面对行业客观高离职率的客观因素，进入优衣库的每一位店员、甚至兼职人员，优衣库都是给予充分的信任，同时这也是作为一名优衣库管理人员所必备的一门管理学科。没有信任，就没有优衣库的团队。
2．店铺运营者即是管理人员，也是店铺学习人员
一方面作为店铺管理人员，首先要求做到言行一致、始终如一，根据公司既定的流程以及规章制度，完成每一项工作事宜。因此有了信任，才能让员工认同公司发展，激发员工对于工作的斗志。
另一方面，认同公司的员工，优衣库认为，每一位通过面试的优衣库人员身上都有一面闪光点，因此每位店长即是管理人员，也是店铺学习人员注2。
由于门店面积大，因此实习分区责任制，比如：男装、女装以及婴童区分别有3位区域管理人员来进行集中管理。一方面作为店长一旦某个区域出现问题以及需要进行优化时候，可以及时与区域管理人员进行沟通。另一方面，作为员工，不仅仅是一名服装销售人员，也是店铺运营人员一员。通过良性互动，优衣库再进行每次服装设计，店铺陈列以及其他店铺运营工作都会收集较为真实的一线管理人员，也整因为这样，每一位优衣库员工认为既是店铺的执行层，也是店铺管理层，员工也将通过自身努力，努力在优衣库企业提升自己，减低员工流失率。
3．员工关怀是激励器，鼓励员工自我改革
优衣库有者一套完善的激励措施，店员分为基础店员—高级店员—店长储备—初级店长—高级店长（区域经理后补）—区域经理—大区经理注3。
每一位基础店员通过公司的培训，考试都有机会向下一阶段岗位目标晋级，每个岗位在岗期通常为1-2年，达到一定年限后，优衣库人力部门就会与员工访谈，了解员工需求，并匹配一定的培训计划，鼓励员工参与竞聘，并也为新店新区域储备一定人才池，减少人力部招聘成本以及管理层成本。而作为员工来说，得到公司以及管理人员的信任，自身也将进行职业改革，提高自己主观能动性，把每项工作做到极致。
4．积极走出去，扩宽员工新零售发散思维
优衣库的店内人才激励措施为行业学习的榜样，但同样我们需要结合行业变革的因素，使我们的顾客群体不单一依靠商场以及品牌自身的吸引力，我们还需要积极的“走出去”。
走出去，顾名思义为开展异业合作，实行会员激励。两个看似业务问题，为什么与人力管理问题有关系呢？首先我们来聊聊什么是异业合作。异业合作是指两个或两个以上的不同行业的企业通过分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略3。异业合作不仅让双方实现忠实用户共享，唤醒更多的潜在用户群体，也可增强行业内企业营销思维的开阔，增强企业的创新性，可谓是一举两得。例如快餐巨头麦当劳与网游游戏《魔兽世界》开展的异业合作。
麦当劳营销人员发现魔兽世界玩家一人往往无法完成游戏人物，但可以通过游戏玩家身边的人员一起来完成游戏任务，达到游戏目标。但是往往人们选择网吧或者游戏为主题的地方而一起讨论攻略以及打法。而麦当劳看到这个契机点，把当时所有食品包装转换为魔兽世界包装，并上架魔兽套餐，用户可以购买魔兽世界麦当劳套餐获取游戏金币奖励以及道具，甚至麦当劳还把紧靠大学附近的餐厅装修为游戏里的场景。反观魔兽世界方面，玩家可以升级或者充值后得到麦当劳餐厅优惠券以及外卖免配送费等就餐优惠，分享朋友圈或者室友拼团还可享受优惠。这样一来，魔兽世界通过自己的大学生消费群体为麦当劳引流更多的就餐人群，而麦当劳通过线下或者自己商圈的优势，为魔兽世界的提供更多宣传力，增加游戏的知名度。
异业合作把看似两个不同行业，不同运营模式的企业巧妙的结合在一起，而这一点的合作来源是麦当劳员工对餐厅顾客就餐时候讨论的当下热点的掌控和了解，并能发挥自己的主观能动性为企业销售的提升增加契机点。
另外我们不难发现，双方之所以选择彼此，除了对于品牌在各自行业的知名度的的认可，也是看重了各自的实力消费人群，也就是会员顾客。如何让自己的核心顾客在不反对商业形式的硬植入的前期条件下，看似方便会员生活，衍生自己的产品情况下，让消费者认同你的企业合作形式，也是双方营销人员所关注的一点。
因此，异业合作的开展需要从业人员的关注与思考，需要一线员工的参加与建议。扩宽员工的销售思维，激发员工的扩展面试优衣库目前所面临企业以及与员工转型思考的点。
一名优秀的员工不仅能处理好自身企业的内务与流程，还能与时俱进，有着一双会营销，管理的思维以及双眼，这样才能真正的做到企业依靠员工，员工发展依赖企业的良性互动。
(二)沃尔玛:员工都是合伙人
1．沃尔玛也有三权分立
沃尔玛在上世纪90年代进入中国，至今在中国门店数量超过440家，2017年沃尔玛销售达到802亿元，同比增长4.7%4。沃尔玛在中国的成功与发展是中国零售行业所称赞，也是为之所学习的方向。沃尔玛作为一家美国企业，其内部组织框架管理也是借鉴的了美国政坛的“三权分立”。运营团队，职能团队，防损团队三线分立，职能、防损团队统一由总部直辖管理注4，运营团队由每家门店负责人支直接管理，人货场各自分工，每个部门人员直接向事件处置结果汇报，特别是防损团队，他由总部单独部门独立运作管理，不受门店负责人掌握，对负责辖区的货品负责。很大程度上避免了内部偷窃等行为。作为职能团队，尤其是人力资源团队，鼓励员工分享兼职的薪资，公司的内部福利，企业折扣信息等外界看来比较敏感的信息透露给外界，他们相信员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人带来的副作用。
2．沃尔玛，员工的生活圈就是人才储备池
沃尔玛每家营业面积超过2000平，每家门店需求员工至少为100名正式员工。人力资源部门如何在短时间筹备上百人，为公司的发展提供必要的协助，这是摆在沃尔玛每个人力资源从业者的一个严峻额问题。单独依靠网络、校园招聘以及第三方协助是远远不能满足人员的需求。沃尔玛坚信员工的生活圈，发动朋友进行内部推荐奖励，且为了稳定一线员工，沃尔玛针对介绍的新员工每个阶段层级所奖励的金额不等，如，试用期通过1个月后，推荐人可奖励100元金额，通过3个月，又可奖励200元。这样，招聘的事情不仅仅就是人力资源部门的事情，而且表现优异的员工，推荐人也有激励去协助做好员工思想工作，留下企业所需要的人才。
3．尊重员工，扁平化管理
沃尔玛创始人山姆.沃尔顿曾经说过：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励，职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植来保证最佳的搭配，必要时还要细心的除去园内的杂草利于他们的成长。5”沃尔玛的成功是基于坚强的信念，让每一位员工实现个人价值，员工不仅是双手干活的工具，而要视为一种丰富智慧的源泉。
沃尔玛的组织管理为倒三角形式，顾客为三角形顶端，一切工作的目的是为了顾客的方便，永远排在企业的第一位，优先级别；中间级别为一线员工以及一线管理层人员，他们是的需求是企业的关键，由他们来主导我们发展的目标和方向；最下面为公司高层领导，是前两层关系的公仆，一切的管理都是围绕前两层管理所展开，所行动，所制定。这样的管理层的建立，让员工更有主动权去了解顾客的需求，了解顾客的所期望的购物环境，了解顾客的购物喜好，并及时作出报告，向上级领导沟通反馈。上级部门收集情报后，制定合理的管理计划，并给予实施。顾客的需求得到了满足，员工的意见得到了采纳，顾客满意，员工收到鼓舞。
此外，沃尔玛人力资源部门每年都会让全体员工参加“基层调查”，绕开各个部门层级领导的阻碍，把基层适时的问题给予反馈，提出自己的述求以及建议，让每一位员工认为企业的发展离不开自己，我也是企业合作人注5。
4．员工提拔还需要考虑国情
沃尔玛的管理层岗位鼓励员工参与竞聘，并开展一系列培训计划，包含终身制的培训机制，对新招聘的员工开展定向教育，或者在卖场鼓励员工进行交叉培训，意在在每一位员工都了解卖场的工作的流程操作以及运营管理。但由于近年来开店规模的减小，导致竞聘渠道的受限，尤其是校园招聘的管理培训生，因为所招聘的城市近几年未有开店计划，岗位晋升得不到发展，因此选择离开的管培生不在少数。
另一方面，公司意在培养管培生成为店铺管理层，而对于一线老员工的培训有所减少，因此管培生与一线老员工的竞聘矛盾尤为突出，出现老员工不愿带教管培生，管培生的培训得不到跟进。
因此沃尔玛在制定对应的员工选拔，还理应考虑中国国情，完善管培生的晋升机制，优化老员工的晋升方向，使竞聘岗位不单一局限门店运营岗位，针对老员工应鼓励多向其余岗位开展培训，而针对管培生还应细化带教制度，这样人才发展的才能走的更稳健，更长远。
（三）新零售行业的兴起与发展
新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式6。
新零售的兴起无疑对传统零售的洗牌和升级，作为人力资源管理人员，要与时俱进，了解市场发展方向，掌握企业转变发展机制，这样才能与业务部门一起，招聘、培养管理好新零售行业下人力资源管理。
三、未来新零售方向，HR也是企业运营部门
从事人力资源行业同仁都了解人力资源涵盖六大板块，设计人力资源规划，招聘，培训与开发，绩效管理，薪酬福利，劳动关系管理。而随着企业的发展和用人机制的转变，传统的六大板块对于人力资源从业来说要重新组合，合并，因此诞生了新HR三支柱，HRBP、COE、SSC。
（一）HR转型之路，HR三支柱（HRBP、COE和SSC）
我们来看看三支柱表词是什么意思。HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)。顾名思义，COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）注6。
（二）做好一名人力资源管理者，也是一名企业运营者
行业在进行积极转型，作为从事我们人力资源也要进行合理化的目标指定，业务部门以业务增长为目标导向，而落实到人力资源，我们需要以提高零售企业人效为目标导向。因此需要我们从以下几方面做人才优化：
1、深入业务核心，参与业务部门工作事宜，发现人才优化措施；
2、优化人才发展机制，进行内部扁平化管理，提升员工留存率和归属感；
3、增强与一线员工沟通与深入，及时了解一线员工诉求。
（三）当今社会人才需求点以及带给企业的契机点
1．人才需求，一直是每个企业的发展的源泉
优衣库认为，一个再强大的企业和组织，终究离不开团队中的每个人努力预计奋斗。正就是为什么各大企业宁愿花费高昂的猎头人才费用也愿意选拔团队的核心团队人员。任何的企业的发展都要建立在人才的发展基石上，而人才的运作离不开人力资源的管理以及后期的运营。
2．用人的机会随时都有
传统的招聘旺季集中在春节假期后，以及7月文档季，前者以中层或社会求职人员为主，后者以学生求职人员为主。随着移动端的招聘渠道扩宽，以及零售行业快速发展，任何时间都有可能存在用人需求，因此作为招聘工作主力的我们，要从以下几点进行思考与发展：
(1)建立校企合作机制
以校园招聘合作为契机，提前储备校园应届人员池，形式不局限校园专场宣讲会，还可以通过“营销大赛”等校园论坛形式举行。提前宣传，植入校园；
(2)扩宽招聘渠道
用好基层员工朋友圈，推行内部推荐。零售行业的快速开店以及发展，离不开一线员工的快速储备，我们类似与沃尔玛形式，公开企业用人条件以及薪酬待遇，发动企业群众力量，解决招聘问题。
（四）完善人力资源模式优化以及带给企业发展方向
新零售行业下，零售企业不仅要根据市场快速做出市场反应，作为人员管理的我们也要完善企业人力资源模式，并给出企业发展方向；
1.灵活用工为主题，零售店铺进行区域责任划分制度
每家门店在什么时间段用多少员工，来满足门店内的销售以及店铺运营工作的安排，譬如周一到周四早上，人流稀少，固安排一定员工做好卖场工作的陈列，卫生，周末的下午以及晚上是卖场营业高峰期间，安排兼职+全职员工的模式，全力服务好每一位顾客，赢取最大的销售订单冲刺。每个时间段哪位员工需要做什么，这是作为人力资源管理人员和店铺运营管理团队共同解决、根据实际情况研讨的事情。
灵活用工不仅可以最大程度优化店铺人效，还能合理降低店铺运营成本，使店铺成本得到有效控制，增加店铺的赢利点。
2.以顾客满意为宗旨，以一线员工满意为方向
店铺员工的目标以顾客为满意，而作为人力资源管理人员因考虑门店的目标基础上，达到一线员工的满意程度。一线员工满意程度维度包括不限于：具有竞争能力的薪资体系，完善的个人福利，具有晋升的岗位发展，增加员工的满意度，自然就增加了员工对于企业的忠诚度，留住核心员工。
3.HR团队不是救火员，是企业员工的输送员
很多企业把HR团队定以为救火员，认为发生劳资纠纷，员工关系不和谐的时候，理应由HR团队进行跟进，解决。作为我们自身来说，我们应梳理合理的人员管理机制，优化企业管理制度，每当发生员工关系需要处理的时候，我们应自省自我团队是否完成了企业的用人制度的制定与管理，避免下次同样的员工关系的发生。
综上所述，零售快消行业下的人力资源管理不仅是要根据行业的快速调整，企业的发展变化及时做出人员管理的方向的调整，更要合理的再次基础上完善对应的人员保障措施，让如何招聘优秀人才到如何留住优秀人才的过度，得以让企业、业务部门评价人力资源团队不仅是招聘团队，也是公司的一支运营团队。
【参考文献】：
[1] 艾媒咨询.《2017年中国新零售行业白皮书》[M].北京：2017.11.24
[2] 宇博智业.《2012-2016年中国零售业市场竞争格局与投资风险评估报告》[M].北京：2018.3
[3] 范波.《行业内合作研发的联盟结构及收益分配方式研究》[M]. 北京：中国经济出版社.2012年7月1日
[4]山姆·沃尔顿《富甲美国》[M].江苏：江苏凤凰文艺出版社有限公司.2015年6月1日
[5] 布莱恩·罗伯茨、娜塔莉·伯格《向世界巨头沃尔玛学应变之道》[M].北京：中电力出版社.2014年9月1日
[6] 翁怡诺《新零售的未来》[M].北京：机械工业出版社.2017年12月31日
【引文注释】
注[1]柳井正，《经营者养成笔记》[M].北京：机械工业出版社，2018：88.
注[2]柳井正，《经营者养成笔记》[M].北京：机械工业出版社，2018：92.
注[3]柳井正，《经营者养成笔记》[M].北京：机械工业出版社，2018：122.
注[4]山姆.沃尔顿，《富甲美国》 [M].南京：江苏文艺出版社，2015：23.
注[5]山姆.沃尔顿，《富甲美国》 [M].南京：江苏文艺出版社，2015：23.
注[6]达娜.盖恩斯.罗宾逊，《人力资源成为战略性业务伙伴》 [M].北京：机械工业出版社，2011：24.