一是受亲情利益高于企业利益的影响，唯亲是用。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看家者”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。二是不注重考察员工的技能、学识等个人特征因素，而是把员工的社会关系看的更为重要。因为有“背景”的员工可以在对付政府管制方面发挥更大的作用。三是由于家族企业的封闭性，企业中的经理职位大都由家族成员担任，企业的权力大都掌控在家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立的做出决策。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。
（三）缺乏科学的人力资源管理战略
随着我国经济的进一步发展，家族企业对企业人力资源有了进一步的理解。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国家族企业人力资源管理的一大难题。在企业步入稳定成长期后，人的因素作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比较慎重，再加上企业发展较快，对人才的需求量大且时间紧，所以人才更多的是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础型投资看待，相应的这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时也就未能制定相应的人力资源战略给与支持。
（四）人力资源制度建设不规范，激励机制不健全
目前许多家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。
三、形成我国家族企业人力资源管理现状的原因
（一）家族企业管理者管理理念落后
人力资源管理强调与员工的交流，重视企业文化和凝聚力，培养员工对公司的责任感和认同感。随着企业的发展，家族企业的创始人仍然表现出缺乏人力资源观念，没有认识到企业高层管理者与一线经理都是人力资源，对下属的成长和发展具有不可推卸的责任，他们的个人素质直接影响到企业的发展。当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的性质有效地解决方案；由简单的事务管理向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业管理者的素质没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业管理者不追求自身能力的提高。如IT出身的老板很少愿意系统学习管理、营销、资本运知识，资本运营出身的则不愿意掌握现代企业的运营管理技巧，原来只有初中、高中文化的老板片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统学习，在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。由于家族企业的管理者自身管理理念的落后，且对人力资源管理知识的认知薄弱，导致家族企业人力资源管理模式不能规范，原有的家族经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场需求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题。
上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是：首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后，一定会请他们回来。第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，而心态背后则是企业经营理念的缺失。（注5）
（二）家族企业家族内部缺乏对“外人”的信任和重视程度
激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企业的人才激励机制缺失，严重地影响了人才的积极性创造性的发挥，从而影响了企业目标的实现。主要表现在：一是大多数家族企业在人才的选拔上和使用中普遍存在“任人唯亲”的现象，高级管理人才和专业技术人才得不到应有的重视。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企业中员工或人才报酬的多少并不与其个人岗位、能力、业绩和贡献大小挂钩，而与家族血缘关系远近紧密相关，且薪酬的多少完全由业主来定。这必然挫伤人才的积极性和创造性。由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。（注6）
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