（三）家族企业发展方式被传统思想束缚，缺乏科学性
在家族企业创业时，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效的完成了原始积累。但是资产达到一定规模后，家族管理的固有缺陷就成为家族企业在上一个台阶的最大障碍。从家族企业的发展史看，家族企业创业时是以亲友和亲族泛血缘为核心，实行家庭式管理。这种家族制的根本是以泛血缘关系为基础，关键重要岗位大部分由家族成员担任，形成了稳固的排外思想与组织体制。在错误人才管理观念的指导下，家族企业在管理实践中无视人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要，采取落后的管理方式。表现在：一是对人才的招聘、使用没有一个长远规划，也没有一个正常渠道，往往是觉得人手不够，才临时去招。二是高度集权、任人唯亲的家族式管理模式，使家族外的人才很难获得晋升，始终排斥在决策外，找不到归属感，看不到前途，只有一走了之。三是人事制度不健全，没有人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有行之有效的保障员工福利和正常权益的机制。所以很难在市场上找到人才。四是在人才的使用上只看到眼前，不管将来，用时就高薪聘请尊敬有加，不用时就冷落一旁，表现出急功近利。五是忽视人才自身发展的要求，不愿对人才进行教育与培训的投资。六是企业激励与约束不对称。首先，家族企业普遍缺乏科学的绩效考评制度，不能对企业员工的工作业绩给予公正的评价；其次，对员工的工作业绩评价过程不能本着公平、公正的原则。其中人为、暗箱操作的现象较为普遍，表现为企业激励加强、约束不力，企业家族成员业绩不佳时没有相应的惩罚措施，由于在家族企业中存在太多的独裁与专制，这就必然会使崇尚科学与民主的人才和家族企业管理者及原有体制发生冲突，又开始重用到冷淡、再到不用，最后只能是自动离职。七是很多家族企业担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务而使自己受损。家族企业用人方式被传统思想束缚。这样长期下去，必然导致家族企业发展后继无人。
对于科学的用人计划麦当劳也可谓做得比较成熟。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的（注7）。
（四）家族企业经验化管理与现代化管理的冲突
家族企业创业者，凭借胆识和特殊机缘完成了一次创业，因此，大多数创业者过分相信自己的经验，抵制现代化的管理模式。这类家族企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响家族企业管理者他们的发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，由于管理者的经验化管理仍然意识不到将人力资源作为可持续发展的战略方针，一味的拥护着家族内成员的决策，导致了企业走向下坡路甚至资不抵债。
家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。
均瑶集团请黄辉“空降”便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有“当家作主”的感觉。因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他“一票否决权”。
四、优化我国家族企业人力资源管理对策建议
（一）确立以人为本的人力资源管理理念
确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，重视以内部员工为主体和第一要素来发展企业。要从家族企业全面、协调、可持续发展出发，进一步增强忧患意识和责任意识，树立“以人为本”，确立“发展是根本，人才是关键”、“人力资源是第一资源”、“集聚人才就是集聚财富，流失人才就是流失财富”的人力资源管理理念。为此家族企业首先要认识到对人力的投资不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资能够得到更多的回报。家族企业应把人视为企业生存的第一资源，并将人的智慧和内在潜力看成是企业源远流长的资源，要领悟“以人为本”的真谛，信任、尊重员工，积极鼓励员工参与决策管理，高水平的开发人力资源，提高企业的绩效。其次，要摒弃论资排辈，求全责备以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的狭隘人才观，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩，实现人力资源的软性管理体制，真正树立现代人力资源管理理念。再次，在实施人力资源管理的过程中，家族企业要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一，要将人力资源管理提高到组织战略高度，结合组织经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划，同时也要积极创造尊重知识、尊重人才的环境，使之更好地适应市场经济的要求。只有这样，家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的“双赢”。
（二）采用科学合理的选人、用人、留人机制
要摒弃非理性的家族制管理，采用市场化选人机制，建立起一套科学合理的人才选拔机制。要知人善任、扬长避短、人尽其才、才尽其用，保证企业人才需求。企业获得人才的方法，除内部培养选拔、外部公开招聘外，也可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。 家族企业人力资源管理研究(三)相关范文