在中国，某些企业家受自身观念的影响，认为员工与雇主就是雇佣关系，我付出了相应的报酬，你就要支付相应的工作时间，工作效益，我们之间也是纯买卖关系。当然，现在随着社会的发展，国外先进的企业文化逐步引进，企业家自身素质的不断提高，老板的这种观念也在慢慢发生着变化，以人为本慢慢占领者主导地位。但想与做还是有时间差，有落差的。很多企业家想这么做，但真正操作起来又和企业实际情况有冲突。很多企业家是重物质激励，轻精神激励。
2.没有明确有效的奖励机制
常规企业的奖励制度仅仅是单纯的奖罚制度，他没有长期有效的激励机制，奖罚的手段也比较极端，主要靠物质刺激这一单一形式，缺乏针对性，干得好就加薪，干不好就罚钱，而且更多时候罚钱的力度是远远大于加薪的，奖罚也并没有那么明确的规定，其权力都在老板手中，无序的奖励机制会极大挫伤员工的积极性。新的劳动法颁布后，员工的主观意识也发生了极大得变化，仅仅靠物质奖励并不能满足员工的精神需求，两者得不到共鸣，员工仅仅是以打工性质留在企业，企业没有给予员工家的归属感，不利于凝聚力量的建设。
3.激励制度上内外有别
中国的企业家受几千年儒家思想的影响，对家的概念还是很强的，护犊情绪比较严重，家族企业的特殊性在于，他拥有一批由家庭成员，有血缘关系组成的固定领导群体，这个群体存在一方面降低了成本，不担心领导群体的力量流失，但极端的排外性阻碍了企业用人制度的不公平性，同位置不同权力，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似这样的不公平现象层出不穷。长期以往，导致了外来员工积极性下降，无法做到人尽其才，物尽其用，从而导致企业人才的流失。
(三） 在员工的开发利用上，局限性大
1.人才认知上，重学历轻能力
以前由于中小型家族企业的第一代创业者大多文化学识较低，随着企业的发展，对知识文化的需求日益强烈，一批高学历的员工在刻意的招聘下进入企业管理中，按说这对企业规范化发展是一个很好的开始，但往往被不少企业家走了一个极端，很多企业家不分析工作岗位的需要不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求高学历者，一度以小学生领导博士生为傲。当然这种状况在近年来慢慢得到了改善，但并不彻底。
O8年金融危机后，招人难成了各大企业的最大难题，这时候企业老板又从这个极端过度到了另一个极端，只要能干活，不管是什么学历，什么能力都照单全收。两个极端都不利于企业的长远发展，企业员工的配备不在于用高学历还是低学历的人，而是在于人力资源的搭配合理。人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
2．在人才开发利用上，重引进轻培训
人力资源是企业发展的重要资源之一，企业的发展离不开人力资源的不断提升，人力资源质量的高低直接影响企业的发展。在企业的发展过程中，发掘人才，培训人才成了企业提升的关键一步。除去一些规模化的家族企业，他们拥有比较完整的人力资源部门，有比较合理的员工培训步骤，我国绝大部分的家族企业在员工培训这一块是比较欠缺的。
大多数家族企业的企业主，他们把主要精力，注意力都放在企业利润的提升上，企业主更重视人才的引进，请示人才培训，很少对员工的培训进行规划。即便有，其普及型也是比较狭窄的，一般采取的是请人给全厂员工授课的方式，一些案例的分析等，这是一些比较传统的培训方式，可员工的层次是多元化的，接受能力也各有不同，传统的培训方式很难适合所有人，另一种方法大多数中小家族企业用的比较少，即使有，也仅仅是小范围实行的，那就是出外培训，这种外出培训可能需要前期投资，而且投资带来的收益并不是很明确，故而外出培训一般提供给与企业主由血缘关系，社会关系的自己人，来尽量减少投资带来的人才流失的风险。
3.在人才结构上，重技术轻管理
重视技术型人才轻视管理型人才是大多数中小企业毋庸置疑的一个现实问题，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
四、家族企业用人机制中问题的对策及建议
（一） 用人制度方面
1．建立健全管理制度
社会的进步，员工知识层次，法律意识的提高，促使家族企业必须摒弃家族化管理，建立现代企业制度，不以规矩不成方圆。家族企业规模扩大后，管理层次增多。管理跨度增大，管理难度增加，这就需要建立健全一套有序的用人制度，通过企业的实际所需，合理的招聘机制来选择合适的管理人和员工，企业的内部管理由原先的人治慢慢转成由制度制约。这样既保持了权利的集中制，对家族企业的用人制度又起了规范作用。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
2．打破任人唯亲的现象
家族企业在选人上，要摆脱“先家族后企业”的陈旧观念，认真考虑怎样的人员配置才是对企业最有利的。要彻底改变家族企业任人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应，此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。在家庭成员退出的同时，大胆引进人才。首先，选拔时要学会识别人才；其次，在使用时要格外尊重人才，做到人尽其才；最后，要注重人才的培养，树立长期的人才观。
3．为企业的传承预先做准备
在家族企业传承问题上，要坚持“举亲未必坏事”的原则，有效避免“逆向选择”现象；要克服传统思想的束缚，突破家业不传外人的局限，在极力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，拓宽继承视野，适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时，要解决传承矛盾的协调机制，及早制定家族企业的传承计划，确保家族的和谐以及企业传给后代的持续性。
（二） 激励制度上
要求物质激励，精神激励两手都要抓，两手都要硬；
1．物质激励
（1）以绩效为中心 对家族企业用人机制问题的探讨(三)相关范文