其一，富有竞争力的货币薪酬及自助式福利方案。在确定货币薪酬策略时，企业应该从物质角度和精神角度来考虑薪酬的作用。首先，从物质角度看，钱能满足两种不同的购买欲望。一种是需求，即购买维持生存所需要的生活必需品。在市场经济高度发达的今天，人们所需要的一切必需品基本上都可以从市场上购买到，但所有这一切都需要钱。另一种是愿望，在满足了基本需要的基础上，人们的愿望进而转化为一种物质上的浪费(经济学家索尔斯坦•维布伦语)。在越来越强调个性的现代社会，人们正从过去的个人实用主义(购买有用的产品)，转变为现代的个人表现主义OWN买能表现自己个性的产品)时代，即时尚在先，实用为后。所以对于货币薪酬的需求也在不断的升级。
从精神角度看，高薪代表了个人的社会价值，能使人获得尊严、自尊、别人的尊重。在当今中国的价值体系中，较富裕的人在社会上一般都属于较为成功的阶层。因为企业在向员工提供较高薪酬水平的同时，也意味着员工要运用自身的知识和技能为企业服务，很多企业将现金收入分为两个部分(即固定工资和绩效工资)并确定两者的合理比例，就是为了激励员工更努力的工作。其中固定工资部分不随企业赢利水平和员工绩效水平的变化而变化，而绩效工资将依其每一阶段绩效考核结果浮动。
此外，作为薪酬一部分的福利制度也必须满足个性化的需求，传统的福利制度已明显不合时宜。所以，弹性福利方案(即自助式福利方案)便愈来愈受到人们的欢迎。该方案分为三种:全部项目灵活、部分项目灵活及小范围灵活。无论是哪一种方案，其基本原理是一样的，即遵循自助式福利的最基本观点:个性化和可选性。员工在规定时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着其生活的改变而变化。例如，刚参加工作的年轻员工一般较关注培训进修的机会，而工作几年后，由于面临着结婚，他们可能转而更加注重购房补贴;对于中年白领员工，也许他们更希望在购买汽车时获得企业资助，或得到带薪休假的机会;而老年员工由于健康原因，可能会更加青睐于医疗保险。
其二，员工持股计划。作为员工享有剩余索取权的一种重要方式，员工持股计划(ESOP)起源于50年代的美国。旨在通过促进员工持有股权来增进其福利和财富。从这个意义上来讲，ESOP是其它福利计划及奖励计划的补充或替代。但随着时代的发展，它已被运用于诸如激励、融资及股东套现等更为广泛的领域。ESOP的主要内容是:企业成立一个专门的员工持股信托基金会，由企业全面担保，贷款认购企业股票。企业每年按一定比例提取工资总额的一部分，投入员工持股信托基金会，以偿还贷款。贷款还清后，基金会根据员工相应工资水平或劳动贡献大小，将股票分配到每位员工的“员工持股计划账户”上。员工离开企业或退休，可将股票卖给员工持股信托基金。这一做法实际上是把员工所提供劳动作为享有企业股权的依据。目前，越来越多的企业已经或正在考虑实行ESOP，其原因主要有两点。首先，通过员工持股计划，员工会感到受重视、从而工作更加积极、主动，因为他们不仅是企业的员工，同时也是企业的所有者。其次，员工持股计划可以使员工与企业结成利益共同体，共担风险，共享成功，在企业与员工之间架起一座桥梁。考虑到中国当前现状，国内企业可将员工持股计划限制在高级管理人员和关键专业技术人员范围内。
其三，股票期权。股票期权是公司给予管理人员及其他关键员工在未来可以一定价格购买一定数量股票的权力。它是公司与员工分享所有权、奖励业绩以及吸引和留住员工的一种较为灵活的方式。股票期权制的理论基础主要是现代企业理论和人力资本理论。现代企业理论认为，企业是一系列契约的组合，这种契约用来描述与交易相关的未来可能状态及每种状况下契约各方的权利和责任.但是，由于以下几方面原因，这些契约的有效性值得怀疑。第一，契约方将面临的偶然因素不可能在签约期被预见到;第二，即使能够预见，也可能因为偶然因素太多而无法写到契约中;第三，对契约的监督成本很高;第四，执行契约会涉及很可观的法律成本。因此在信息不完全情况下，一个完全契约是不可能也是不现实的。阿尔契安和德姆塞茨等人认为，对企业参与人最有力的激励是让其拥有剩余索取权。具体到股份公司而言，就是要让他们与股东共同分享剩余。
人力资本理论认为，人力资本同物质资本、技术等一样，是非常重要的生产要素。但这种要素又与其他要素不同，它与所有者不可分离，具有专有性。所以，人力资本使用和发挥的状况完全决定于人力资本所有者，其他人要使用这种人力资本，就必须对其所有者进行激励。这就使得承认他们的人力资本价值，并给予相应剩余索取权成为现代企业发展的一种必然要求，从而为股票期权制提供了理论支持。股票期权计划期权激励的发源地是美国，迄今为止，期权激励最为成功的仍然是美国。所以，在确定和使用股票期权作为奖励方法时，一定要结合我国企业的具体情况。此外对成功使用股票期权的美国公司进行全面的了解。因为美国公司在期权计划设计、期权价值评估、与员工沟通和企业文化建设方面均比较完善。据美国国家员工所有权中心1998年调查显示，“留住关键员工”成为公司建立员工股票期权计划最为重要的原因。92%的被调查公司将这一目标作为关键目标，并且只有7%的公司未实现这一目标。。另外，与员工持股计划相同的是，对处于快速成长且资金有限的中小企业来说，股票期权可以使企业在激励员工的同时，有效地节省当前的现金支出。
（四）建立有效沟通的绩效管理体系
一个合理的薪酬体系如果没有相应的绩效考核制度与之配套，薪酬的发放将无据可依，从而失去其应有的价值。绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的、具有战略意义的、整合的方案。绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。
1．绩效管理理念的传播
绩效管理的首要工作是要消除对绩效管理的片面认识，让绩效管理的思想深入全体员工心中。既要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的每人都好;又要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，激发员工发展并整合为公司成长。全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，都可让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，为绩效管理取得好的效果打下基础。
2．绩效计划的制定
制定绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节。在设计绩效计划的时候，管理者必须与员工进行战略沟通，使个人的行为与企业的战略目标相符。目前，国内有很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工，由于缺乏有效的战略沟通，容易导致企业各部门及其员工失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见战略方向的沟通是管理员工绩效以及公司业绩的基础。在明确了战略方向后，企业应据此制订出公司的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。企业还应当为员工制订“资质发展目标”，即适应特定工作岗位和组织环境的个人特征，如知识和技能、价值观等以通过提高员工资质而提高其业绩水平。
3．评估指标的确立
绩效评估标准的确立应是个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，根据员工所在岗位不同，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，从心理上认同自己参与制定的标准而接受考评从而积极工作。当然，这些灵活的考评标准，离不开管理人员与员工的反复沟通。指标确立以后，应及时公布。
4．绩效考核的实施
注意绩效考核不是时点评价，而是一个与组织其他工作同时运行的管理过程。在绩效考核的实施过程中，要注意两个环节的沟通。首先需要将考核的主体、程序、方法、考核结果与员工利益之间的关系等内容通过部门会议、小组讨论等方式与员工进行充分的交流，广泛听取员工的意见，并使他们了解整个考核。其次要持续地进行绩效资料的收集与评价。资料的收集与评价可以通过与被考核者的直接主管、同事或者客户进行联络，以尽量客观的方式收集员工的绩效资料，同时不要忘记与被考核者本人保持持续的沟通，及时给予员工表扬和提醒，到了年终考核时，所有的评价都来源于平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也因为日常的积累而简化。在平时动态、持续的沟通中，考核者要鼓励员工运用数据、事实自我评价，经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，员工们平时就能将自己的业绩情况和经理基本达成共识，绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。
5．绩效诊断与辅导
考核过程的实施并不是管理工作的终结，在此基础上，管理者应该就考核结果与被考核者进行绩效面谈。即部门管理者与下属员工之间，共同针对绩效评估结果所作的检查与讨论。这是一个必不可少的环节。包括三方面的沟通:
第一，绩效的回馈与肯定。管理者与下属员工讨论员工目前的工作绩效，使员工有机会提出对考核结果的意见，以达到对员工绩效的共识:
第二，绩效诊断。即管理者与下属员工共同分析未达到绩效目标的原因并了解员工是否需要接受更多的训练和辅导，拟定下一年度改进的方向与计划。但要努力创造一个以解决问题为中心的环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。做好了绩效反馈工作既能帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率;也可以帮助员工进行是否改变自己的职业的决策。
第三，激励员工。管理者应适时的运用奖赏，强制或参照权力，针对下属员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的互动关系、获得努力向上改善工作的动力。
（五）减少“离职”损失，做好员工离职的善后工作
1．做好核心技术或商业机密的保密工作
俗话说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”由于利益的驱动， 有些职工可能会不顾职业道德， 做出损害企业利益的行为，这就需要企业采取必要的手段和技巧加以防范。如：建立健全各项保密规章制度，保密资料实行分级授权管理，加强公司内部网络的密码管理，防止拷贝等。
再保密的技术都要有人掌握， 都要投入使用，不可能完全密封起来，所以对掌握公司特殊技术或商业机密的人要“特殊对待”、特殊要求。①薪水要高，防止由于被利益诱惑而泄密。②对企业的忠诚度要高。对本企业的企业文化认同度高，能与企业同甘苦，共患难，能长期为企业服务，最好不离职，在本企业退休。③职业道德水平高，即使离职，也会遵守职业道德，不会给公司造成大的危害。
2．密切关注员工的思想变化，防止突然辞职， 造成被动
职工辞职是一个从量变到质变的结果，是当事人经过较长时间的激烈思想斗争，最后作出的决定。在这个过程中，员工的言行、态度、责任心会有所变化。如：请假较多，行为神秘，对公司漠不关心，少言寡语，私人电话增多，放在公司的私人物品减少等。公司主管要密切关注部下的这些变化，发现异常情况，要主动同部下沟通，了解事实真相，满足部下的正当要求，避免需要的人辞职。如果不想挽留或无法挽留，要及早采取对策，物色新的人选，让新人尽快熟悉公司环境，为上岗做必要的准备。对即将离职的员工，进行必要的隔离，如：限制参加重要的会议，限制了解公司的最新保密信息，收回必要的保密资料等。必要时，公司对即将离职的人员设置脱密期，脱密期间不得离职。
3．弱化企业对核心员工的依赖
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业造成很致命的打击？出色的员工团队可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”？因此，企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步，应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
4．建立接班人计划
在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，在核心员工未被“挖猎”或主动离职之前，做好关键岗位的接班人计划，建立涵盖广泛的人才储备库，尽量减少人才流动的损失，化被动为主动。例如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中培养和锻炼有潜质的后备人才。
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