企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现
二、三一集团竹胜园地产公司的绩效考核
（一）考核方式
采用关键绩效指标考核管理办法，即考核指标分为两大类：关键绩效指标（KPI）和其他绩效指标（OPI）。各直接主管根据被考核岗位的核心职能明确工作内容，由直接上级和个人共同确定KPI的内容，除KPI以外的月度其他工作纳入OPI范围。
（二）权重划分
KPI+OPI=100分，其中KPI占总分的80%，工作内容一般不超过五项；OPI占总分的20%，工作内容一般不超过两项。
（三）绩效考核的分值及所对应的等级如下表：
绩效等级 上 中上 中 中下 下 等外
月考核各等级人数比例 ≤10% ≤20% / ≥5%
KPI+OPI分值 ≥95分 89-95分
（不含95） 80-89分
（不含89） 70-80分
（不含80） 60-70
（不含70） ﹤60分
月绩效系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.7 0
（四）绩效工资的核算
1、绩效工资基数：员工月度工资中的30%作为绩效工资基数，按月度进行考核发放。
2、绩效工资=绩效工资基数×绩效系数
（五）绩效考核的应用
1、公司每月组织计划绩效评审会，对各部门的次月工作计划及本月工作完成情况进行点评。因房地产开发公司，较倾向于各职能部门的统筹管理，总部负责跟进项目进度，项目公司负责协调督促各合作单位按照项目要求开展工作。在计划制定和绩效考核过程中，仅有少部分工作可以量化或明确完成时间，绝大多数工作或因决策权不在项目公司无法明确，或因各种客观因素无法按进度实施。总之，考核指标含糊不清，将直接导致考评结果缺乏客观性、公正性。
2、此管理办法仅对月度绩效考核的原则性问题进行了阐述，对操作过程中的具体问题未做明确规定，如什么情况下属于“考核结果不佳”？是累计几次中下或下，或是连续几次中下或下？再比如对试用期员工的考核，如何将考核结果与提前或延期转正相关联，使决策更具说服力？另外，此管理办法也缺乏绩效结果在薪资调整和职位晋升等方面的应用，操作过程缺乏强有力的制度依据。
3、受绩效考核等级、分值及比例的限制，员工很少有工作能得满分。在绩效评定中，员工没有突出问题，也没有突出成绩的，总分都会控制在80-88分之间，也就是说平均每项工作都会扣除2-3分，平均主义色彩浓厚。所以在评定结果反馈过程中，员工很少在意哪项扣了分，因为扣分并不一定代表你这项工作哪里需要改进，而是为了评定为“中”，象征性的扣除部分分数。这样便形成了大家为了“绩效”而“绩效”的现象，无法起到绩效考核对员工的激励作用，大多数员工尤其是老员工认为：反正也是得“中”，所谓绩效考核无非就是走走形式罢了。 三一集团竹胜园地产公司的绩效考核(二)相关范文