三、现行绩效管理对企业运营的影响
所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
三一集团竹胜园地产公司目前执行的《月度绩效考核管理办法》，是企业成立之初审批通过的。 随着企业的发展，其管理规定已逐步突显出与现实情况不符，以及许多在操作过程中需要决策依据但在现行管理制度上找不到相对应内容的情况。现行绩效管理规定，已不能满足企业发展的需要，而且对员工工作的积极性、稳定性方面，产生了极其恶劣的影响，具体如下：
首先，员工不明白绩效考核的评分依据以及被扣分的原因，认为绩效考核无非是一种体现领导权威、“秋后算账”的手段罢了，从而产生恐惧和抵触心理。
其次，企业处于成长阶段，各岗位职责描述尚不完善，常出现责、权、利不一致现象。由于考核人对绩效管理的认识有限以及受到某些主观因素的影响，容易出现“平均主义”和“一刀切”，形成“干好干坏一个样”、“干得多，错得多”以及“会干的不如会说的”等不良情绪的出现。
第三，月度绩效考核的结果对月度工资的核算影响甚微。依据公司规定，年度绩效考评仅对年终奖金的核算产生影响，与薪资调整、职位晋升关系不大。而且考核人与被考核人在月度及年度考核过程中缺乏沟通，很少有人能提出被考核者存在的不足，以及尚需改进的意见和建议，基本丧失了绩效管理本应发挥的激励作用。
长此以往，绩效管理流于形式，企业缺乏积极向上的工作氛围，各部门唯绩效论者比比皆是，绩效外工作互相推诿，工作不能从大局出发，凡影响绩效结果的因素均可忽略不计，使企业在盲目追求考核指标的同时，出现大量历史遗留问题，这些浅在问题的累积，不但阻碍了企业的快速发展，甚至对公司内部制度的执行和业务流程的建设产生消极作用。
四、科学绩效管理系统的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
五、竹胜园地产公司绩效管理中存在的问题及原因
（一）制度缺乏系统性
公司现行的绩效管理制度，仅为2007年9月1日批准实施《月度绩效考核管理办法》，其主要内容为目的、范围、原则、职责、考核周期、考核方式、绩效考核的等级划分及结果应用等几方面内容。此管理办法为上海竹胜园成立之初审批通过的，除2008年对绩效考核的模板进行调整以外，迄今为止，未对考核制度做任何修订。而在实际操作过程中，上海、长沙、沈阳三地，在绩效考核执行过程中，对制度的理解也是各有千秋，因此导致能够统一口径的内容，仅为各绩效等级分值的划分，及与之相对应的月度绩效系数。
公司运作近三年时间，根据集团指示，绩效管理的周期不仅是每月一次，还包括半年度（年中）和年度（年终）的绩效评定。而在薪资调整、职位晋升过程中起重要参考作用的，正是半年度和年度绩效考核的结果。可竹胜园的绩效管理制度中并没有相关内容的规定，每次评定时只能参照集团文件、套用集团的考核模板进行，但又未全部照搬照抄，使人力资源部门在监督执行过程中缺乏系统、全面的政策依据，难以充分发挥绩效管理的重要作用。
因此，我们可以看出，要想从根本上解决公司绩效考核中存在的问题，必须完善绩效管理制度，建立具有房地产行业特色的绩效管理系统。
（二）中高管人员缺乏对绩效管理的认知
绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，例如只追求个人绩效，忽视了本职工作所应具备的基本素质；绩效考核就是人力资源部的事，与其他职能部门无关；如果给员工打了低绩效，可能对今后工作开展造成负面影响；绩效管理就是绩效考核，评分比沟通更实际。
造成这种情况的主要原因可能有：1、绩效考核相关培训不充分。2、绩效考核没有得到高层实际的支持；3、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；4、人际关系因素的影响；5、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；6、“对事先对人”的惯性与文化。
（三）社会大环境对绩效管理的影响
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。竹胜园地产公司作为房地产行业内的后起之秀，更期望短时间内、在行业中展露头脚。本着学习借鉴的目的，首先将集团的绩效考核制度复制下来，再寻求其他成功地产公司的操作模式加以效仿。 三一集团竹胜园地产公司的绩效考核(三)相关范文