4. 学习与成长视角
学习与成长是整个战略的基础，战略实施的关键，是将无形资产化为有形成功的决定性因素。学习和成长透视角度支持了上面三个流程，人力资本、信息资本、组织资本包含了企业文化、领导、协作、团队。它包括二部分：(1)物流管理战略能力，员工实施战略所需要的技能和知识。如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力。(2)物流战略技术，如物流管理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等。支持物流战略的经营氛围，建立使员工发展与战略保持一致的企业文化，如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、相互协作等。通过运用BSC，这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实。
(二) 在人力资源管理中建立平衡计分卡的指导思想
1. 以企业战略为制导
平衡计分卡是一个战略性衡量系统，它强调衡量指标的设计必须与战略目标存在清晰的因果联系，避免企业内部控制系统与战略目标不一致。以企业战略为衡量指标的制导是平衡计分卡的最大特点，平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指标变化的根本原因。
2. 以绩效管理为基础
作为人力资源管理的核心部分，绩效管理的目的就是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法。在行为过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理不是绩效评价，绩效评价是绩效管理的主要内容。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。通过绩效管理，能够为培训、招聘、晋升和奖励等人力资源管理相关职能的开展提供依据。
选择绩效管理作为平衡计分卡在人力资源管理中应用的突破点，是由绩效管理职能本身决定的，也是平衡计分卡具有的优点决定的。平衡记分卡从四个方面确定公司的总体战略，然后各个部门根据总体战略制定具体的计划，确定该部门基于总体战略的平衡计分卡架构，建立起基于平衡计分卡的绩效管理体系，使战略成为每个员工的日常工作行为。通过基于平衡计分卡的绩效管理系统评估员工日常的工作对公司的战略、部门目标的贡献，进而完善员工的薪酬福利、梯队计划、发展培训等人力资源管理职能。
3. 以建立指标体系为关键点
正如企业目前经常使用的目标管理、360考核法和关键绩效指标法等绩效管理方法一样，绩效指标体系的设计是成功的关键。选择和设计对企业运营最为恰当、有效的考核指标对于建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是至关重要的。
三、 平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的实施
(一) 物流企业绩效考核特点（以销售人员为例）
在物流企业销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，具有明显的特点：1、工作时间自由，单独行动多；2、工作绩效可以用具体成果表现出来；3、工作业绩的不稳定性；4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境；5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。另一方面，他们也试图通过不断的跳槽以找到最适合自己的工作，从而对个人未来的职业生涯有所规划。因此在物流企业中实施绩效考核要根据实际情况实施差异化战略考核管理。
(二) 物流企业实施平衡计分卡的条件分析
平衡计分卡是企业内部链接公司战略的一个框架，物流企业实施平衡计分卡必须具备如下条件：
1. 良好的基础实施平台
平衡计分卡是企业与社会发展到相当成熟阶段的产物，它需要良好的基础实施平台，即需要一种全新的从整体均衡发展的观点来看待衡量企业的管理思想，它包容了先进管理思想，并常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；而接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
2. 把战略具体化
平衡计分卡的实施需要采用一定的工具把企业的策略和其操作经营的目标联系起来，这样才能保证企业的经营目标最大程度地支持企业策略。如果把战略当成可有可无的玩物，战略的核心思想就不可能在企业中扎根，战略实施也不可能成功。因此，应该将战略具体化变成一种思维习惯。企业需要不断地分析反馈信息，以便于不断地分析策略和衡量这些指标的正确性。为了评估企业的战略，企业应使用具有报表和分析功能的工具去分析影响衡量方法的因素，例如策略图、层叠计分卡和策略表格等。
3. 从上至下实施
平衡计分卡的实施往往意味着转变企业的战略，企业会经历企业文化和组织结构的巨变，所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持至关重要。此外，需要以战略思维来指导整个企业员工的行为，因此，全民总动员在这场变革中也很重要，需要每个员工的参与。企业可以通过策略学习组、认知培训班从上至下地提高企业中每一个成员对平衡计分卡的认识。这样企业中的每一个经济单位、部门甚至每一个个体都会建立平衡计分卡。战略思想在企业各个层次中都能融会贯通，并帮助部门和个人懂得并创建新的途径去支持组织的战略，同时这种支持组织战略的新途径又在一定程度上支持了这种转变，形成了一种良性循环。
4. 流程重组
平衡计分卡需要在组织上下建立起一致性的流程，从而统一实施。由于许多企业和组织缺乏对流程的清晰理解，导致流程在实际操作中产生问题，且很难改进；许多企业对业务流程没有设定有效的考核指标，却无法确定具有战略意义的流程。针对上述问题，最基本的解决方案就是理顺流程。如果在绩效评价指标中没有将具有战略意义的重要流程描绘出来，那么评价不但没有起到应有的作用，反而会阻碍跨部门流程的畅通，而且对企业工作方向产生误导。实际上，只要针对重要的流程设定几个关键指标，管理者就可以跟踪战略目标的实施情况。如果这些重要的流程指标保持在理想范围内，就不需要管理人员花费更多精力。
理顺流程涉及到流程重组的问题。为了保证组织构架、业务流程、企业方针、生产流程和企业的战略相符合，企业需要对这些基本要素进行重新梳理。如果出现矛盾冲突，企业应迅速地重新部署经济单位或者重新确定各部门的职能，重新设计和改进流程，加强跨部门流程的清晰度，以便进一步明确岗位责任，保证企业的每一部分都能支持企业的战略实施。
(三) 平衡计分卡绩效考核指标的创建
1. 平衡计分卡四个维度的考核体系
平衡计分卡考核体系包括从传统财务评价到客户、内部运作过程、学习与成长这四个方面指标，把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，实现对绩效的全面考核。平衡计分卡分成4个方面，代表了3个利益相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统的角度进行战略的实施。平衡计分卡由5个部分构成，包括1个中心，4个视角，它们之间的结构关系参见图1所示。
图1平衡计分卡结构图
平衡计分卡的指标体系包括：
（1） 财务角度：要在财务方面取得成功，应向股东展示什么？目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。
（2） 客户角度：为了达到远景，我们应对客户展示什么？目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。
（3） 内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标是解决“我们擅长什么”这一类问题。
（4） 学习与成长：为了达到远景，我们如何维持变革和改进的能力？目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题。
平衡计分卡理论认为，企业要想获得良好的财务绩效，就必须要有好的客户和市场方面表现作为支撑，如高的市场占有率或者销售增长率，企业要在客户和市场方面有好的表现就必须要有持续的业务流程优化和改进能力，提高所提供产品和服务的性价比，业务流程优化能力决定了企业运作效率的高低，而业务流程优化和改进能力主要取决于企业员工在学习和成长方面的水平。
2. 财务层面的指标设计
企业战略的最终目标就是赢利，财务指标是物流企业价值链各个环节关键成功因素的关键业绩指标。本文对于财务业绩的评价将从盈利能力、偿债能力和营运能力三方面进行指标设计。
（1）净利润率:净利润率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有费用和企业所得税后的利润率，计算公式为:
（2）净资产收益率:评价企业经营效益的核心指标。净资产收益率表示的是物流企业在一定时期内的净利润与平均净资产的比率，体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，其计算公式为: 物流企业的人力资源绩效管理(二)相关范文