（3）员工生产效率:员工生产效率，是指一定时期内每个员工平均创造的收入或每个员工创造的价值增值。
(四) 平衡计分卡在某物流企业绩效考核与薪酬挂钩
1. 在某物流企业绩效评价在薪酬管理中适用性分析
企业薪酬制度的最终目的是要调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技术和能力提高效率地工作，创造组织所希望的文化氛围，实现员工价值的同时实现企业的生存和发展。平衡计分卡绩效考核结果与薪酬制度挂钩，实质上倡导的是一种按绩效分配薪酬的分配方案。但同时一个很大的风险就是，很多经理人员及员工可能只会注重计分卡中开列的“硬指标”，如只关注领先指标或滞后指标中的某一少部分。这就可能会导致局部最优化、机会主义等现象的发生。同时，员工在企业中的工作并不仅仅是为了获得现金报酬，还要求得自身的发展，他对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等有着自己的规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能。为了从人力资源管理的角度解决这些问题，除了在学习与成长维度中有所侧重外，再一个就是用能力培养、员工发展等技能指标来补充平衡计分卡再与薪酬挂钩，从而达到激励相容。
多数物流企业处于成长期，行业内竞争激励。处于生命周期初期的企业重点是增加销售，因为市场在成长或竞争力比较弱，物流企业需要实现突破性的业绩，规范化的管理，提高经济实力和整体管理水平，才能获得企业的长期发展。
2. 平衡计分卡绩效考核结果与薪酬挂钩的优点
(1)提高激励有效性。一个企业无论是过去还是将来，都应该在薪酬的分配上奖励优秀者，也就是管理层把钱花在应该花的地方。基于平衡计分卡的薪酬系统通过把薪酬与领先驱动指标联系起来能够很好的解决这个问题。一般企业采用的评价方法大都停留在工作任务层面，是以结果为导向的。员工们都尽力完成年初分配的任务，最终将会得到一个较好的回报。但这样忽视了另一些内容——与结果无关但会严重影响战略的过程指标(如能力发展、流程效率等)。这样的企业会缺乏前进的动力，最终也很难实现战略目标。把薪酬与领先驱动指标联系起来，能够使员工认为绩效考核指标具有真实性、有效性，并且还可以把它与自己能够胜任而又乐意从事的行动联系起来，从而对他们的行为产生影响。
(2)提高激励全面性。一个基于平衡计分卡的薪酬系统不仅要包括一系列的战略目标(有关财务、客户、流程、学习和成长)，而且还要在驱动因素和结果指标之间建立一种平衡。如果一个薪酬系统只包括一个角度的战略目标，或者只关注行为或结果，那么，我们就不能把它看成一个全面的薪酬系统。
(3)有利于团队激励。平衡计分卡这一管理工具可以有效地表明个人与个人，团队与团队以及个人与团队共同合作所创造出的价值要比他们单独行动所创造的价值之和大得多。如果平衡计分卡的成果是团队的共同成果，组织应该在对团队绩效进行奖励的基础上促使个人更大地发挥工作热情。
(五) 平衡计分卡绩效考核结果与薪酬管理的挂钩
一个完善的考核制度必须得到薪酬福利制度的支撑，员工的绩效必须通过他所获得的报酬予以体现，才能调动员工的积极性，鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力并高效率地工作。基于平衡计分卡的绩效考核指标设计的目的就是使得员工能够明白个人行动、部门目标与组织战略是如何联系起来的，进而通过四个维度的衡量，最终使员工明确自己的工作如何对企业的最终目标产生影响，以及影响的程度是多少，从而取得相应的报酬，使得公司战略、部门目标和个人行动得到有效统一。
1. 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资
一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。
然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
2. 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成，组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层次：（1）企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；（2）部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；（3）个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
3. 根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
在薪酬管理过程中，薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整。
四、 平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的过程控制
1. 平衡计分卡在物流企业战略管理实施运用中的逻辑关系
物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。物流管理作为企业第三利润源泉，可以从成本与服务两个角度考虑实现企业利润的增加。物流管理战略规划是企业战略规划的关键部分，物流管理战略实施过程是一个连续的动态的过程，依据物流管理战略的内涵，结合平衡计分卡理论，可以建立如下物流管理战略的逻辑关系图（参见图2）。
在具体实施中，必须处理好以下几个关键问题：
（1）根据企业战略，确定物流管理的宗旨和目标，从平衡计分卡视角，建立物流管理战略。
（2）找出关键确定因素，通过因果关系，鉴别物流管理战略的关键流程、资源和技术，并对目标进行具体化。
（3）运用平衡计分卡对物流管理有效性进行评价，对物流管理战略是否按原计划实施进行反馈的同时，也对战略本身是否可行进行反馈，即评价过程是一个双循环学习的过程，保证企业有效执行战略的同时，能对瞬息万变的市场环境做出快速反应。
同时，在针对人力资源管理中处理好以下9个方面沟通机制。
图2 平衡计分卡在物流企业管理战略中的逻辑关系图
2. 平衡计分卡与绩效管理前期调查
前期调查主要是为了掌握企业平衡计分卡与绩效管理的现状，调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度，同时还要掌握企业战略管理等现状。前期调查的方法有很多种，例如访谈、问卷调查等，无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性，即对企业高、中、基三个层面的人员都需要涉及。
3. 建立企业的愿景与战略
对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标，进行可行性分析，并将战略陈述分解成若干战略性主题，将抽象的战略议题转化为可执行的语言体系，进一步明确企业环境和基础条件是否适合平衡计分卡的实施。
一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目标属性称为关键成功要素(Critical Success Factors，CSF)。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。
4. 组建平衡计分卡与绩效管理的推进团队，构建或确定企业发展的关键能力
平衡计分卡推进小组的组建往往是项目实施成败的关键，一个合格的平衡计分卡与绩效管理推进小组必须拥有建设平衡计分卡与绩效管理所需要的组织权力；团队成员应了解企业整体运作，熟悉各个职能领域的现状；拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术。推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成，其中最关键的是让企业的最高领导参与进来。推进小组负责解释、宣传企业的愿景和战略，利用SWOT、价值链分析等工具建立财务、顾客、内部业务、学习与发展四类的具体目标，出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。
5. 确定成功的关键因素
开发企业的关键成功要素（CSF）和关键业绩指标（KPI），通过效益排序筛选出企业优先级绩效指标，采用系统思考的方法，充分考虑指标间的相互影响，在过程指标和结果指标、内部指标和外部指标、近期指标和远期指标之间进行平衡测试，确保他们“平衡”地反映了需要考虑的各方面利益相关者的权益。
6. 加强企业内部沟通与教育，组织绩效管理宣传、培训与学习
利用各种不同沟通渠道使各层管理人员,以及员工知道企业的愿景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。这一流程是平衡计分卡实施前期准备工作的重点，特别是企业中层管理者，作为承上启下的管理者，应当是培训重点，他们必须掌握平衡计分卡与绩效管理的技术与方法。
7. 制定具体业绩考核指标 物流企业的人力资源绩效管理(四)相关范文