（四）股权式薪酬
股权化薪酬是指将员工收入的一部分以股份分红或期权等方式体现，将个人业绩与股东权益相结合，使员工们日益关注个人业绩对公司股份的影响，让每个人的努力与公司的命运息息相关的一种长期激励的重要方式。其带来的新的薪酬理念在于：一是员工在不同程度上拥有企业的所有权，成了企业的所有者，员工的收入与企业的经营情况紧密相连，员工更有积极性；二是员工的收入不仅与分红有关，还与手上股权的价值有关，薪酬价值与股票价值挂钩。由于股权价值的体现往往不是在当期能够体现的，这就避免了人才的流失，稳定了员工队伍；三是对成长性较强的企业而言，通过一定时间的发展，员工手上持有的股份价值才能实现最大化，因此增强了员工忠于企业、发展企业、与企业共同成长的信念；四是对企业高级管理人员而言，只有在增加股东财富的前提下，才可以同时获得更大的收益，从而与股东形成了利益共同体。尽管股权化薪酬是一种有效的长期激励手段，但它的应用是有条件的，特别是对于上市公司，需要有比较健全的经理和专业人才市场、监督和约束机制、资本市场和透明程度高的公司信息披露，以及完成的公司法、证券法、税法、会计准则等基本的法规框架。
（五）其它薪酬模式
除了上面四种薪酬模式之外，还有其它一些与传统薪酬相比，更具灵活性、激励性和竞争性的现代薪酬模式，如团体薪酬、“以人为本”的薪酬、“透明化”薪酬等。
三、现状剖析：薪酬机制与单位发展的逆差
随着事业单位改革的不断深入，传统的薪酬分配制度极大地制约了事业单位的发展，现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位的特点，其弊端日益显现。
（一）职务等级工资制不能体现个人价值
职务等级工资制度是按照工作人员所任职务分等级确定劳动报酬的一种基本工资制度。工资标准的等级差别，是根据职务高低、工作繁简、责任大小和业务能力等因素综合估量后确定的。实行一职数级、上下职务间有一定交叉的办法。每个工作人员都只能在本职务的工资等级区间内提升工资，只有晋升职务才能进入高一级职务的工资等级区间。职务等级工资制的计算方法过于简单(如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬)，而薪酬标准上的各职务序列起点和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点，这种分配方式实际上使按劳分配成为表面的分配形式。同时这种按资取酬(即以资历决定薪酬)的方法，无法体现员工的实际价值，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。以资历为中心的薪酬模式一般是根据不同的学历、资历，确定特定人员的起薪，工作到一定的年限。薪酬便提高一个等级。1993年事业单位工资分配制度改革前后，薪酬的主体是这种以资历为中心的薪酬模式，对技术人员实行与职称挂钩的专业技术职务等级工资制。尽管这种工资分配制度强调了要加大工资结构中体现工作量的“活”的部分，但是，随着与职称挂钩的地方性津贴的增长，实际上“活”的比例在整个工资中的比例并不高，薪酬水平的主要决定因素仍是资历。
（二）满意度低，激励性不强
现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。外部激励措施不健全，单位领导对于工作质量和工作态度没有做详细的考核工作，仅仅凭借一时的印象而确定其下属是否努力工作，这就会造成下属成天只想弄清楚上级领导的秉性和爱好以便在某时拍拍马屁以获得自身的一种利益需求。而内部激励因素更无从谈起。对员工的长效激励后劲不足，没有给员工制定职业的生涯规划，资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，员工对自己的前途发展感到渺茫。因为要想有晋升的机会，你得学会慢慢熬，并且要慢慢适应事业单位几十年沉淀下来的某些不良习惯。因此，在这种情况下，一方面往往达不到职工的期望值，特别是某些有抱负的年轻人，理想与现实完全脱节，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失；另一方面，对于那些只想混日子的职工来说，他们会选择继续在单位端着“铁饭碗”，因为干好干坏、干多干少、干与不干都一样。这种工资分配制度难以调动单位和职工两个方面的积极性，造成两种只会等靠要，一旦国家财政能力有所下降或无法满足单位职工最基本的需求的时候，那么问题就出现了，而且还不容易解决。
（三）薪酬和考核联系不紧密
事业单位的薪酬结构分为基本工资、津贴补助项目和活的部分，其中基本工资及津贴补助项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；奖金作为活工资的部分与员工的绩效挂钩。按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，大多数事业单位都没有完整的考核制度，虽然也进行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并没有起到奖勤罚懒的作用，很多考核的内容没有量化，主要体现在以下三个方面：其一，考核内容基本上由“德、能、勤、绩”涵盖，非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确地反映单位人员的实际工作绩效；其二，单位人员考核的标准没有和单位目标、使命很好的结合起来，没有体现单位的组织文化，缺乏制定绩效标准的工作分析和工作说明书，指标没有得到职工认同和支持，指标过于刚性，缺乏创新。团队、社会责任与外部影响等软管理项目，标注模糊，都是负责、做好等字眼，没有细化的、具体、可操作的标准；其三，目前事业单位人员绩效考核一般分为四个等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。多年的考核结果表明，能评为优秀的人员凤毛麟角，大家都集中在称职上和基本称职上，基本没有人不称职，不能有效地体现工作人员的绩效差别。这种考核的现状使得考核工作流于形式，将活的工资当成每月必发的随工资发放的奖金，使活的部分活而不动，大锅饭人皆有之，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之，体现不出“绩效优先”的原则，从而形成新一轮的平均主义。
（四）薪酬与市场价格不符
由于事业单位长期沿用国家统一的工资标准，工资水平的确立也脱离了市场价位，缺乏竞争力。其中最具竞争力的核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平更远远低于市场价位。因此，现工资标准已不能有效地体现各类人才的市场价格。如相同性质的人力资本进入不同的工作单位的薪酬比较，进入事业单位从事研究工作的与进入外企从事研发工作的薪酬收入之比相差十几倍甚至更多。事业单位的人力资本薪酬收入严重低于市场价格，而在同一单位中，进入简单劳动岗位的人力资源，其工资制高于市场价位，而进入复杂的具有资本性质岗位的人力资本薪酬是收入严重低于市场价位，这样一来，造成单位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才留不住，严重影响了事业单位的发展。由于事业单位工作人员的国家工资部分长期以来低于市场价格，使得目前事业单位工资收入呈多元化趋势，工资收入项目繁杂、名目繁多，且部分比例失调，国家工资占个人工资收入的比例不断降低，工资外收入的比例越来越大，因此，低比例的国家工资已经失去了调节职能。
（五）以笔者单位为例的案例分析 薪酬激励发展新趋势——以事业单位为例(二)相关范文