第二，区分职位等级。职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
第三，确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。而且很多公司都有岗位工资这个项目，在通过岗位评价得出职位等级之后，就便于确定岗位工资的差异了。而原来的等级工资制，没有进行科学的计量，工资等级标准的划分是由主管部门根据该岗位在企业中的地位与作用来确定，对职工在岗的劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境表现不够，缺乏岗位劳动量化的标准，所以工资标准与劳动标准背离，收入与贡献脱节，不符合按劳分配的原则。而岗位评价的核心是给各种不同的岗位，按照岗位在企业各工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
第四，建立有效的激励机制。任何岗位上的人都有实现自身价值的需要，都有获得较高的价值认可的愿望。岗位评价通过对劳动者在岗位上努力程度高、低、优、劣的区分，使那些相对较“低”、较“劣”者产生强烈的紧迫感和危机感，继而激励其尽心尽职地努力工作、奋发向上。通过岗位评价，实行竞聘上岗、末位淘汰制度，必然在企业内形成一种公平合理，竞争有序的人才流动机制，从而为员工的积极性、创造性的发挥创造条件，使每个人都能通过这种机制发挥自身所长，实现自身价值。
第五，正确引导员工的行为和认知。员工能否建立正确的行为和对薪酬公平性认知，不仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。在岗位评价过程中，规范合理的评价指标体系、科学有效的评价方法和手段、以及符合实际的评价结果，都在一定程度上对员工的行为和公平性认知具有较强导向作用。岗位评价从一定意义上说犹如一面旗帜，它可以统一员工的意志，规范员工的言行，并为每一岗位上的员工指名努力奋斗的方向。例如员工想在企业内部跨部门流动或晋升时，就可以参考职位等级的评估标准，进而理解企业的价值标准是什么，知道该怎样努力才能获得更高的职位。
第六，为企业实施岗位管理提供依据。对于一个企业，岗位的设置及人员配备是以企业总体发展战略目标为出发点，而企业中并不是所有员工都适合他的岗位，同时企业也需要引进先进人才、淘汰落后员工，这就需要对岗位进行调整，这些岗位的调整的依据就是岗位评价。企业只有对岗位进行科学地评价，对各任职者和职位等级要求的整体进行扫描，对公司内部各个职位的任职者的现状进行统一的认识，对不同情况进行不同的处理，才能发现问题，积累经验，促进员工岗位的合理化、科学化。
二、国内石油企业应用岗位评价设计薪酬制度的现状综述
我国石油企业虽然不是很多，但是差别很大，既有世界排名靠前的大型国有企业，又有为石油开采服务的中小型企业，还有外资企业。这些多样化的石油企业应该有多样化的、适合自身发展的薪酬制度，但实际却恰恰相反，我国石油企业的薪酬制度差别不大。与国外石油企业多样化的薪酬结构相比，我国石油企业的薪酬仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为补充。比如有些国有大型企业一直沿用计划经济管理模式，基本工资按岗位、职位核定后随工龄逐年递增，津贴按岗位、环境套用，福利待遇人人平等，是典型的大锅饭思想。随着改革开放的不断深入，我国一些民营石油企业、外资石油企业采取了一些较先进的薪酬制度，比如薪酬与绩效挂钩、点数工资、岗位工资、计件工资、年薪制度、特殊人才薪酬制度等等，这些制度在不同程度上为企业吸引人才、保留人才发挥了一定的作用，促进了企业薪酬管理逐步走向科学化、多样化。
虽然，我国石油企业的薪酬管理与过去相比已取得长足的进步，但我国石油企业的薪酬制度改革毕竟处于初期，离建立科学、合理、多样的薪酬制度还有很大差距，存在很多不足，主要有：（1）职位体系不科学。目前我国石油企业往往存在职级划分陈旧、职位体系臃肿、层次不清晰、分类不合理等弊端。(2) 薪酬制度的激励性不足。很多企业没有将绩效考评与薪酬管理有效挂钩，真正的人才难以得到他们应得的报酬，难以体现薪酬系统的激励性和公平性原则。例如有的企业完全没有绩效考核，薪酬发放的随意性较强; 有的企业没有把例行性绩效考核结果与薪酬分配挂钩; 有的企业绩效考核的操作性不强或没有权威性，使考核流于形式。(3) 薪酬制度缺乏战略性思考。一些企业在进行薪酬设计时,往往一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。（4）薪酬制度不合理。比如奖金、补贴、福利发放人人有份，没有进行个性化管理，只起到补充作用，激励作用有限。再比如薪酬支付中，固定工资比重过大，浮动部分比例偏小，分配比例不尽合理。 (5) 岗位评价不切合实际。一些较大企业在进行岗位评价时，由相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位划定分值，而企业人员关系复杂,工作岗位较多,很难达到内部公平。也有些企业在进行岗位评价时由于报酬因素,参与评价的人员选择不当,使评价工作过于繁琐,出现了很多矛盾和混乱,使评价工作进行了很长时间也难以理出头绪。
三、岗位评价在薪酬制度设计中的应用——以AT石油集团为例
笔者所工作AT石油集团目前正在实施一项重大人力资源管理方面的改革，其中一点最重要的就是实施一套基于岗位评价的薪酬制度，以此改变公司以前存在的岗位等级划分不明确、薪酬制度不合理等方面的问题，推动公司人力资源管理向良性方向发展。
（一）AT石油集团目前薪酬制度存在的弊端
1、AT石油集团薪酬制度的现状
目前公司员工的工资由基本工资、岗位工资、津贴构成。其中，基本工资占50%，岗位工资占30%，津贴占20%。基本工资每月足额发放，岗位工资和津贴根据出勤率和经营状况而定，工资比较固定，浮动性不大，而且公司各级别员工之间工资差别不大。可以看出，这种薪酬制度导致公司内部价值体系和薪酬理念是基于人的职级体系，与其工作职责无直接关系，无法体现不同岗位之间价值的差异化。
AT石油集团工资结构表
序号 岗位名称 工资
基本工资 岗位工资 津贴
1级 2级 3级
1 董事长 5500 3300 2200
2 副董事长 4500 2700 1800
3 总经理 4000 2400 1600
4 副总经理 3800 2280 1520
5 部门经理 3500 2100 1400
6 主管 2000 1000 1100 1200 800
7 助理 1200 620 670 720 480 岗位评价在薪酬制度设计中的应用(三)相关范文