8 高级工程师 2000 1000 1100 1200 800
9 工程师 1350 710 760 810 540
10 车间主任 1000 520 560 600 400
11 班长 800 400 440 480 320
12 操作工 600 300 330 360 240
2、AT石油集团薪酬制度存在的问题
（1）岗位级别划分不明确，错将职称当作岗位。由于AT石油集团技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。另外，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任，而公司人力资源部人员在进行岗位评估的时候都是将技术职称默认为岗位名称的。
（2）薪酬结构不合理，薪酬方案的激励性不足。AT石油集团员工工资结构单一，在工资总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资部分比重偏低，而用于平均主义发放的基本工资和津贴数额较多。而且大部分是每月足额发放，像“大锅饭”一样，对于员工来说，干好干坏，干多干少，收入没有多大的区别。这样的工作结构严重不合理，不能调动员工的积极性。
（3）工资级差设置不合理，岗位之间收入差距太小。按照工资设计原理应该是随着岗位级别的增加，级差越来越大，实际上是AT石油集团不同等级级别差距太小，各岗位之间的收入差距过小，经理的薪酬水平只是主管的1-2倍，而现代企业关键人才的收入水平会明显高于一般员工，企业高层领导的薪酬水平会是普通员工的30-50倍以上。这样的工资级差不能体现职位的价值和工作绩效的差别，不利于责任大、贡献大的关键岗位的人才稳定，也失去了岗位工资的真正内涵。
（4）岗位评价不切合实际，薪酬不能与绩效考核挂钩。岗位评价是保证薪酬方案具有内部公平性的重要手段，然而，AT石油集团进行岗位评价时由相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位划定分值，很难达到内部公平。AT石油集团基本上没有发挥绩效考核的作用，每月的岗位工资只按出勤率发放，而与实际工作的表现、业绩无关，使得绩效工资从激励因素蜕变为如同福利一样的保健因素，从而导致员工在工作中缺乏动力和激励机制，从而不愿更多地承担工作和责任。
（二）AT石油集团基于岗位评价的薪酬制度改革的基本思路
科学合理的薪酬制度是企业健康发展的重要因素，是企业机制创新的切入点，为适应现代企业制度发展的要求，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源，AT石油集团针对公司原有薪酬分配制度存在的问题，正在进行一系列薪酬改革。
1、改革工资构成，建立合理的薪酬结构
在对公司各个岗位进行分析、测评的基础上，重新建立公司以岗位工资、绩效工资为主要内容的基本工资制度。首先对公司各岗位进行重新梳理，明确技术职称所对应的岗位名称，确定各岗位等级。其次改革现行工资构成，优化工资结构，增加绩效工资，形成岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
2、实施劳动力价格机制，合理确定工资级差
首先，在工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。公司确定不同性质的劳动岗位的岗位工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。如复杂劳动岗位要比简单劳动岗位的工资标准、工资差距大，市场紧缺的劳动岗位要比常见的劳动岗位的工资标准、工资差距大。其次，打破传统的思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距，留住关键人才，流动一般人员。
3、实施科学的绩效考核，发挥薪酬的激励作用
首先，建立岗位评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。其次，建立内部竞争上岗机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，充分发挥薪酬和绩效考核的激励作用。
（三）AT石油集团基于岗位评价的薪酬制度改革方案 岗位评价在薪酬制度设计中的应用(四)相关范文