人力资源部帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，还要确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动。作为变革推动者，人力资源部的经理和员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。人力资源经理的新职责要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，这还需要高管人员对人力资源部提出更高要求，把人力资源部当做一项业务来投资，并克服对人力资源人员的成见——认为他们只是些没什么本事，只会损害公司价值的辅助性人员。
3.员工利益维护者。
员工的利益要有人来维护。以美国为例，原来很多企业员工的利益是靠工会来维护的，企业为了保持一个和谐的劳资关系也会想法维护员工的利益。另外一个不容忽视的事实是，仍是以美国为例，工会的力量在下降，员工的利益要有新的组织或机构来保护，落在企业身上的责任更大了。人力资源部要充当起员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工的利益，在管理层讨论中他们必须替员工说话。
确保员工对公司的积极投入，是人力资源部不可推卸的责任。为此，人力资源经理必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展的机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
不管是被动地适应工作，还是主动地去创造和谐关系，人力资源经理的一个新的职能就是保护员工的利益，成为员工利益的代言人，最终创造一个和谐的环境让员工满意，通过让员工满意达到高绩效的结果。
（二）要求人力资源从业人员更专业
美国密歇根大学罗斯商学院戴维•尤里奇教授研究发现：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自ZF、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”
从战略的角度思考问题，这就要求人力资源经理懂战略。此前，战略只是少部分人的事，是企业的一些高层精英的事情。现在因为有了新的角色、新的职能，人力资源经理也必须懂战略，对其这方面素质提出了极高的要求。
从变革的领导者角度看，传统的人力资源经理是在既定的、封闭的环境下思考问题，很少有变革的观点，但现在人力资源经理需要了解变革的知识：怎么样去变革，怎么样使变革变得更好，怎样控制变革的不好的结果？等等。这些专业问题的出现，也对人力资源经理提出了很大的挑战。
从员工利益维护者的角度看，人力资源经理需要在劳资关系方面、员工心理方面，或者组织行为学和其他方面，对员工都有更好、更深的了解，这个也需要专门知识、素质和能力。
通过上边简单的分析，至少得出两个结论：第一，因为职能增加了，人力资源经理的知识领域应该增加，素质和能力应该提升；第二，每一方面的职能都需要专门的知识和相应的能力，所以人力资源经理除了人力资源管理本身方面的知识，还要懂战略、懂变革、懂与员工有关的所有的知识，具备在这些领域开展工作所需具备的素质和能力。
（三）重视对现有人员的开发和利用
不要再盲目地认为“外来的和尚好念经”。人力资源管理部门应该从现在着手对企业内部的人力资源进行整合分析。很多企业到目前仍然对自身人才的开发不重视，他们没有相应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施。其实这样做是非常不划算的，它不仅需要企业花费巨额的引进人才费用，而且打击了企业内部人才的积极性，也阻碍了企业内部人才的发展。著名的通用电气公司却偏偏相信“本庙的和尚会念经”。每年，公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。通常，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人才，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司发展的机会可以留住这些人才。
（四）人力资源部门也要创造利润
通常，在人们的印象中，人力资源部门都是一个花钱的行政管理部门。因为需要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流的方针，无可非议。人力资源部门也不能怨天尤人。但如果能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。
比如，如果人力资源部门能够把考核模块做精做透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公式“利润=（资产+收益）-（负债+费用）”，人力资源的考核模块如果做得好，可以真实地贯彻“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，也是可以立竿见影完成利润创造的一个重要方面。
三、 案例分析：中国威联德医疗集团人力资源战略的改革
威联德医疗集团是一家成立于上世纪末的以销售人体医用关节、整体手术室，以及其他一些医疗配套设施的医疗企业。在短短十几年的发展中，目前，该企业已经发展成为一家拥有500多人的中型企业。
企业的迅速发展，让原有的管理体制明显有些力不从心，其中旧有的人力资源部门感觉在企业的快速发展中，自己的作用似乎越来越小，在企业中的地位也远远排在了生产和销售以及财务的后边。这让人力资源部门经理以及员工颇感尴尬。2004年，时任人力资源部的经理王震偶然参加了一次人力资源管理战略培训，平衡计分卡、绩效考核等新鲜的管理方法让他眼前一亮，精神为之一振。
回到公司后，王震首先和公司总裁讲明了企业人力资源管理改革的必要性，并第一时间挑选几名非常有能力的人力资源专员参加了同样的培训课程。之后，他们邀请公司各个部门的经理，一同讨论目前公司中急需改革的地方，和希望达到的效果。
通过这个中高层会议，人力资源部了解到，公司当前的目标是在3年内垄断国内85%的关节销售市场。这就需要一大批医学专业文档、了解关节产品、了解医疗市场的销售人员；同时，目前企业内中高层管理者的知识领域和管理观念太过陈旧，需要赶快“充电”；企业现有的激励制度形同虚设，毫无吸引力……通过对公司整体的战略研究，人力资源部从专业出发，利用GREP的战略人力资源管理模型提出了一整套实现公司整 体战略的关键问题和解决方案。
（一）对决策高管层的甄选招聘
根据目前企业内部的实际需要，设定明确的岗位说明书和任职要求，并在集团的OA系统上发出公开招聘公告。在招聘报名截止后，所有应聘人员都可以进入第一轮的笔试。笔试内容包括本部门所负责的专业业务知识，对这个部门当前情况的优劣分析，以及接下来的发展方向和长远战略部署。从笔试答案中，很容易挖掘出具有全局观念和专业素养的人才，进入第二轮的面试。面试环节，集团领导会从部门间的协同合作，达到集团目标的实施方案等方面来考察这个人是否有团队意识，是否有合作精神，是否具有领导一个团队进行开拓的魄力。最终挑选出对企业全局、业务实体及专业系统都具有战略管理能力的人。
这样的内部公开招聘，不仅帮助企业省下了大笔的人才引入资金，也大大激发了员工们的积极性。
（二）对决策高管层的培训开发
为了开阔眼界，让高管人员先一步了解到当前行业内的最新发展趋势，以及专业知识，人力资源部根据各部门高管自己的培训意向和集团的需要，有针对性地组织培训活动。包括业务能力高端专业培训、专业资质的认证培训、企业内部的高端培训等。并且，这样的培训计划通常在每年年初就制定完成，以保证高管人员培训的连续性和有效性。
经过这样的培训，在每次同行业的展会中，我们的品牌宣传理念、产品发展速度、服务质量总能得到客户们的高度认可和赞扬。
（三）对决策高管层的考核
在企业的绩效管理中，相当一部分是针对高管人员特别设定的。因为只有抓住这20%人的行为，才可能创造出80%的业绩。这就是著名的“二八”理论。所以，对高管的考核尤其重要。为了管理的透明，集团通过OA将关于高管人员的考核方案公布出来，包括战略实现状况、系统管理状况的考评方式以及民主评议、年终述职等等。让所有人员都参与监督。当然，有压力才有动力。因为有了这样的考核体系，高管层的决策能力和实际执行能力大大提高。
（四）对决策高管层的薪酬改革
既然高管层承担着重要的责任，关系到企业的生存发展，那理应享受更高、更灵活的薪酬待遇。因此，高管层的薪酬与企业经营绩效直接挂钩，业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%-80%，并且为他们提供更具激励的福利计划，有旅游奖励、孩子的留学助学奖励以及家庭保险等等。
在如此完备合理的薪酬激励下，高管们逐渐体会到了大家庭的温暖，不知不觉中将企业的一切得失和自己联系在一起。不仅留住了人才，更大大提高了员工的忠诚度。集团的气氛更加融洽，大家工作得也更加愉快。
（五）招聘具有专业背景的销售人员
招聘一部分具有经验的销售人员，同时招聘部分具有销售潜质的新人进行培训，做到人才管理的连续性，保持销售实力的延续性。
当然，这样的改革措施还有很多。人力资源管理部门终于从一个花钱的部门，变成了参与公司整体战略的战略合作伙伴。公司战略在人力资源战略的支持下得到顺利落地。
引文注释：
（注1）张厚义 明立志：《中国私营企业发展报告》，社会科学文献出版社，2000年3月第1版，第67页。
参考文献：
1.姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年8月第2版。
2.文跃然：《人力资源战略与规划》，复旦大学出版社，2007年8月第1版。
3．劳伦斯.S.克雷曼：《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2009年9月第1版。
4．雷蒙德.A.诺伊：《人力资源管理：获得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年5月第3版。
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