（1）企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
（2）实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
（3）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
（4）家族式管理有利有弊。在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。
（三）我国民营企业人力资源管理存在的主要问题及影响
人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。
1.家族式的企业人力资源管理方式。改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方而：
（1）人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。
（2）聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。
（3）人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。
（4）人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。
2.绩效评估随意性强。绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。
（1）绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
（2）绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重视考核结果，轻视考核过程，重视绩效，轻视对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
（3）绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
（4）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。
（5）绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。
3.激励机制不完善。在我国，许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。
（1）在物质激励上的主要问题：①分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性；②许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；③采用非规范化的“救火”性激励政策。如企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。
（2）在精神激励上的主要问题：使用承诺不兑现、领导缺乏感情投资、没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。
（3）在竞争激励上的主要问题：一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。
4.培训机制不完善。人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面：
（1）对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
四、改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议
民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。
（一）建立现代企业制度
现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
要建立现代企业制度，就必须为人力资源管理提供制度保障。针对人力资本产权不清的问题，企业要依据“产权明晰，权责明确”的标准，充分尊重人力资本的价值，特别是明确家族企业的所有者和人力资本所有者之间的产权关系。将高级管理人员的人力资本股权化，为人力资本所有者提供体现其自身价值的股权。由企业经理人、技术骨干等企业员工购买企业股份，对高层经营管理人员实现股票期权制。人力资本股权化的意义不仅在于资本所有者可以获得相应的收益权，而且还可以参与企业决策，拥有相应决策权，充分调动企业各阶层员工的工作积极性，发挥出企业人力资源的最大效用。
（二）构建科学的人力资源管理体系
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须要构建科学的人力资源管理体系，具体而言： 民营企业人力资源管理的问题与对策(三)相关范文