（2）职能部门管理人员主要考核工作计划完成情况、对支行的指导与服务、职业素质三方面，分别由分行高管人员、支行经营管理人员、其他职能部门管理人员和员工评定。各项指标占考核结果的比重为5：3：2。
（3）支行经营管理人员的考核指标及其占比与分行高管人员基本相同，区别是考核人不同，经营指标由分行评定，管理指标由职能部门评定，职业素质指标由其他支行经营管理人员和分理处管理人员评定。
（4）其他人员主要考核两项指标：工作任务完成情况由所在部门或支行管理人员评定，职业素质指标由主管领导和其他员工评定，占考核结果的比重为8：2。
3.绩效考核结果及其应用。该分行的绩效考核结果分为六个档次：A、B+、B、B-、C、D。考核结果作为员工职务晋降、评选先进的参考依据，并与绩效工资和奖金挂钩。
从以上特点来看，该分行绩效考核层次清晰，各层次人员既是考核者，也是被考核者，权限划分具体明确。考核标准重点明确，经营性指标占比突出，符合商业银行的发展目标。
（二）绩效考核存在问题
通过召开员工座谈会，发现参会的20名员工中有58％对于绩效考核缺乏正确的认识，存有一定的偏见。通过对绩效考核存在问题进行问卷调查，40名接受调查的员工中，45％认为考核标准不科学，20％认为考核结果不公正，18％认为绩效考核没有真正发挥激励作用（图一）。
（图一 绩效考核存在问题）
1.对于绩效考核存在认识偏差。在参加座谈的20名员工中，有37％的人认为绩效考核是人力资源管理部和管理人员的事，与本人关系不大，自己需要做的就是在评价表格上勾勾画画，而考核的最终结果是由管理者决定；有13％的人认为绩效考核不过是应付总行的要求，为了避免绩效工资的平均分配而开展的一项工作；还有8％的员工甚至认为绩效考核导致了员工之间的矛盾，为管理者增加了工作难度。（图二）
（图二 对绩效考核的认识偏差）
2.绩效考核标准不够科学严谨。主要表现在考核标准笼统、关于考核标准的说明含糊不清、考核标准中有较多难以衡量的因素、考核标准与工作职能存在偏差等方面。除了对分行高管人员和支行经营管理人员的经营考核指标有明确的量化标准以外，对其他大多数员工的考核标准并未进行量化和细化，主要是设计了一些评价表格由相关人员进行评分。如衡量职能部门管理人员完成工作数量和质量的工作绩效评价表，设置了100、90、80、70、60五个得分档次，由分行高管人员赋分评价。
3.绩效考核结果不够客观公正。据了解大多数员工的考核结果通常是在相关人员评分的基础上由分行或支行领导班子成员最终决定的，考核人员在对被考核人进行评价时由于受到主观因素的影响，容易出现偏差。例如将被考核人的某一优点扩大化，造成以偏概全；或者只对被考核人近期表现记忆犹新，而对整个考核期的表现缺乏全面的了解和记忆，造成以近代全；或者管理人员为了寻求“平衡”，以轮流坐庄的方法确定考核结果，这季度把甲评为A，下季度再把乙评为A。
4.绩效考核的激励效果不佳。虽然季度和年度绩效考核结果与绩效工资和年终奖金挂钩，但各考核档次之间的差距只有0.5％，微乎其微。有的支行为了避免员工产生意见，索性平均分配绩效工资，不将考核结果作为分配依据。绩效考核没有充分发挥正向引导和激励的作用。个别员工甚至因为考核档次较低背上了心理负担或产生反感抵触情绪。
以上四方面问题既独立存在又环环相扣。由于对绩效考核的目的和意义缺乏正确的认识，绩效考核工作没有得到足够的重视，所以没有对考核标准进行认真的分析和研究；由于缺乏科学严谨的考核标准，考核人员在评价被考核人时才更容易受到主观因素的影响，导致考核结果不够公正；由于考核结果不够客观公正，所以无法得到充分的应用；由于绩效考核没有产生积极的效果，所以不能得到正确的认识和足够的重视。
三、绩效考核存在问题的原因分析
（一）关于绩效考核的宣传培训不到位
北京农村商业银行某分行的前身是具有50多年历史的农村信用社。在信用社时期，由于经营水平和监管要求低，管理比较松散，绩效考核基本处于“德能勤绩评价”阶段。考核程序为：年末，员工撰写述职报告，从德能勤绩四个方面总结全年表现；各单位组织员工互相打分，从德能勤绩四个方面对其他员工进行评价；领导班子成员权衡打分结果，根据上级分配的名额选出优秀员工，其他大部分员工的考核结果为称职，极个别有严重问题的员工被评定为基本称职或不称职。除此之外，绩效考核与职务晋降、工资调整、奖金分配等一概无关。绩效考核在相当长的一段时间里流于形式。
2005年10月农村信用社改制成为农村商业银行以后，完全步入现代商业化银行的管理轨道，金融监管部门提高了对其经营管理水平的要求。人力资源管理受到前所未有的重视，绩效考核作为人力资源管理的一项重要工作，被列为改革的重点。2006年总行制定了绩效考核管理办法，并于2007年、2008年两次进行修改，并强制推行考核档次划分制度，根据各分行的业绩水平对其各考核档次的员工比例做出硬性规定，并要求与工资、奖金、职务、评优等多方面挂钩。
总行对原有的绩效考核管理制度进行了快速彻底地改变，但对于管理人员、一般员工，乃至分行人力资源管理部的工作人员，均没有进行相应的培训。在该分行的150名员工中，有80％来自于改制前的农村信用社，他们中的大多数人对于绩效考核的认识还停留在“德能勤绩评价”阶段，对于总行推行的新的考核办法只能被动接受。因此，对绩效考核不理解、不重视，甚至反感抵触，也就不足为奇。
（二）没有重视工作分析
建立科学的指标体系是绩效考核的基础和关键，而工作分析是合理制定考核指标的前提和依据。该分行的考核标准不够严谨，正是因为没有进行认真的工作分析。
由于没有工作分析，就不能确定某一工作的任务和性质是什么，应该由多少人、什么样的人来从事这项工作，从而出现各岗位忙闲不均，同一职级的不同岗位之间工作量和难易程度差别较大等现象。在这种情况下设计的考核指标很难做到科学严谨。例如分行的资产风险管理部主要负责非正常贷款和其他不良资产的管理工作，由于该行资产质量较高，不良资产占比只有0.2％，所以资产风险管理部的工作量不大。而人力资源管理部的职责包括人力资源管理、党纪工团事务、企业文化建设、文明规范服务等，内容庞杂、工作量较大。在没有进行工作分析的情况下，由于资产风险管理部属于关键业务部门所以配置了3个人，而人力资源管理部属于支持保障部门只配置了2个人。这时，如果都使用计划任务完成率作为考核标准显然是不科学的。
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