对于一般员工来说，应根据岗位性质和职责制定相应关键绩效考核指标。
职能部门员工根据职责分工承担本部门相关绩效指标的考核责任，主要考核其工作计划落实情况、工作时效性和差错率、内部客户满意度等。
客户经理主要考核存贷款任务完成情况、不良贷款控制情况、客户管理及服务情况、中间业务推广情况等指标。
柜面服务人员主要考核综合业务量、业务差错率、结算事故、业务技能、客户投诉率等指标。
后台服务人员主要考核工作任务完成的时效性和准确性、规章制度执行情况、业务保障情况等指标。
（4）制定绩效奖励指标和岗位价值系数。
绩效奖励指标主要是员工在完成岗位职责或计划任务指标的基础上，对其额外取得的经营业绩或其他方面的突出表现给予相应的奖励。例如引进大额存贷款或重要客户资源，在较高级别的业务比赛中取得名次为机构赢得殊荣等。绩效奖励指标分值不宜过高，且应规定上限。
设定岗位价值系数主要是因为各个岗位在重要程度、任务数量、工作难度等方面存在差异，为避免一些岗位由于工作难度大、责任重不易取得业绩，例如客户经理、不良贷款清收人员等，而通过提高岗位价值系数的方法进行调节。
（三）建立工作记录，提供可靠的考核依据
首先，建立机构绩效评估表，用于记录部门、支行和分理处的业绩状况，主要内容有绩效考核指标的名称、各项指标的考核标准、实际执行情况、评分结果等。其次，建立员工绩效评估表，用于记录员工的绩效情况，主要包括员工基本情况、岗位职责，员工关键绩效指标、工作目标及执行情况和评分结果，以及新的计划举措等。
工作记录工具建立起来后，需要做的便是对机构或员工的实际工作情况进行如实记录。经营业绩指标可以通过业务系统查询或业务管理部门统计得出，管理指标则需通过主管部门根据日常的检查考核记录评估得出结果。
工作记录是否真实可靠，取决于指标本身的特点和记录人员的水平两方面，越是依赖人为统计的数据其误差越大。一般情况下，财务类指标可以通过银行业务系统查询计算得出，准确性最高。柜员业务量和单笔业务办理时间这类指标，如果通过在业务系统中增加特别设计的统计程序取得，准确性也比较高。而客户满意度、业务差错率这类指标的准确程度，则主要取决于提供数据人员的工作水平。因此，企业一方面要加强信息技术建设，使更多的数据统计工作依靠信息技术平台，一方面要不断加强对提供数据人员的培训、改进数据统计方法，为绩效评价提供更加客观的依据。
（四）加强反馈与沟通，改善绩效考核效果
1.及时进行绩效面谈。考核结果确定以后，各级管理人员要根据管理权限与下属进行绩效面谈。通过绩效面谈不仅要使考核者与被考核者对绩效考核的结果达成共识，而且要就下一阶段工作的期望达成一致，进而在此基础上讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划。为达到绩效面谈的目的，进行绩效面谈时，作为主角的考核者首先要暖场，尽量要放下其它工作，保证宽裕的时间，使被考核者放轻松，从而营造一种有利于面谈的和谐氛围，建立彼此信任的关系。然后正式进入绩效面谈。在这个阶段，考核者要清楚说明考核和面谈的目的；告诉被考核者考核结果，尽量陈述客观事实及自己的感受而不要妄加评论；要鼓励被考核者充分参与讨论考核结果与被考核者自我评估的差异，再对考核结果做确认。最后要以积极的方式结束面谈。绩效面谈的目的是着眼于未来而不是追究过去，要针对未来工作绩效的期望制定切实可行的绩效改进计划，让被考核者满怀信心地离开，激发出他们的工作热情。
2.综合运用考核结果。考核结果运用得当，会对绩效考核的实施及其目的的实现产生推动作用，否则将会影响绩效考核工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用。绩效考核结果要与薪酬挂钩，并适当加大差距，使业绩好、贡献大的员工受到鼓励。绩效考核结果要作为用人、选人的重要参考，与职务晋降、岗位调整相联系。通过绩效考核，管理人员要分析员工在专业知识、业务技能、工作态度等方面的不足，据以开展培训工作。总之，要通过考核结果的合理运用，使绩效考核的目的和作用得以更好的实现。
绩效考核是人力资源管理的一项核心工作，是企业经常性、系统性、基础性的工作。但它也是一柄“双刃剑”，运用得好能激发员工的热情，挖掘员工的潜力，运用不当则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。作为一家尚处于改制初期的企业，北京农村商业银行某分行出现考核定位模糊，考核指标缺乏科学性，考核记录不完善，考核效果欠佳等问题是可以理解的。只要能够正确分析原因，不断探索改进，就会逐步提高员工和企业的绩效水平，提升整体竞争力。
参考文献：
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