根据企业的具体情况，这方面的变革可以表现为：首先，企业内部要明晰产权，“亲兄弟，明算帐”，家族成员之间的产权不清往往影响企业的长远稳定发展，明晰产权的目的在于明确资本收益和风险，为制度化管理打好基础。在这里可以根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配给个人，以股东持股的形式，明确和规范家族成员和创业元老与企业产权的关系。其次，更重要的是将企业的适度股份化放到企业发展的战略高度，让主要管理人员、技术管理人员以管理、技术等无形资产入股。引入期权制，减少业主对非核心层经理人员的监督成本，激励非核心层人员着眼于企业的长远利益，促使经理人员与业主利益一致化。股份制的实质是开放家族制企业的产权，走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使家族私人资本与社会资本有效融合，增强员工和社会对私营企业的认同感。最终建立股份合作制、股份公司、以至于成为上市公司，使企业面向更多的成员或社会公众，实现企业产权多元化，完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。［7］前不久，四通集团率先实行经理层融资收购（MBO）产权重组方案。MBO是公司经理层利用借债所融资本购买公司股份，从而改变公司所有制结构、相应的控制权格局以及公司资产结构的一种金融手段，它不仅可以大幅度提高公司运营效率，更可实现公司的彻底转型，明晰产权结构。
（2）企业治理结构的变革
在明晰产权的基础上，实行所有权、经营权的适度分离，建立健全科学的企业治理结构和经营管理体制。根据现代企业法人治理结构的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，按照所有权与经营权分离的原则，明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制，使企业投资者、经营者的责任权利关系规范化、制度化。同时，通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则，建立科学的决策体系和制度等，以此取代家长个人的经验决策，还可以聘请外部专家担任独立董事，利用社会咨询结构作为“外智外脑”提高企业重大决策的科学化水平。组成以总经理为首的经营管理团队，广泛吸引优秀专业的管理人才，健全管理组织和管理体制，将企业的经营管理权分授给专业的管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业的经营管理水平。建立“三会四权”结构，以此来突破家族制管理，强化民主监督，增强企业凝聚力和向心力。
（3）私营企业治理结构的基本模式
“三环模式”。美国学者克林.盖尔西克提出了用于解释家族制管理企业的三环模式，如图5.2：
资料来源：《家庭企业的繁衍》
三环模式是把企业表示成三个独立而互相交叉的子系统：企业、所有者、家庭。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性。不仅可以解释私营企业中个人间的冲突、职责矛盾、权利界限等产生原因，而且有助于分析企业内部各系统之间复杂的相互作用，并为解释企业治理结构提供一种可行的研究模式。
三环模式的治理结构和计划
项目 所有权系统 家庭系统 企业系统
设立机构 股东大会、董事会 家族理事会 管理水平发展组
制定计划 企业发展计划 家族发展计划 管理水平发展计划
资料来源：《家庭企业的繁衍》
在所有权系统中建立股东大会和董事会结构，并做出相应的计划安排。股东大会由全体股东组成，反映股东的利益要求。由于私营企业的规模不一，从大到小，且家族控制股份和成员数不同，所以股东人数也有不同。如果公众持有相当的股份，则该企业的股东大会和一般的股份公司的股东大会就没有大的区别了。董事会是企业治理的基本的组织结构，并代表所有者的利益。美国学者John Davis根据他长期在家族制管理企业工作经历总结到：私营企业的董事会的人员构成应当相当少一些为好，5—8人比较合适，而且应当包括企业的CEO，家族代表应当由股东和董事会选举产生。董事会的主要职责：第一，保护股东利益；第二，制定企业长远发展规划；第三，协助企业和股东实现目标；第四，为高级管理人员提供绩效反馈；第五，一如既往地支持企业的决定；第六，监督家族成员，以免其过多地卷入企业事宜。
在家族系统中建立家族理事会并安排家庭计划。一般由几位到十几位资历较深的家族成员组成。主要职责：第一，确定家族会议的召开时间及相关事宜；第二，确保家族与企业的信息交换；第三，支持家族实现共同的目标，维持和谐的家族文化；第四，与董事会达成默契，规范家族成员在企业的活动范围；第五，给予股东以信任和支持；第六，创建家族成员的培训机制。
在企业系统中建立一个管理水平发展组，并制定相应的管理水平发展计划。管理水平的发展在任何一个企业成长中都是一个连续的过程，建立一个好的管理结构必有助于企业的成长。私营企业而建立的管理水平发展小组应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成，其主要目的是为企业设计一份管理水平计划。计划内容是小组对企业将来人员需求、安排的规划。在规划的设定中，一方面要为企业的家庭继承人提供职业机会，为他们潜能的发挥及将来承担企业经营的重大责任做准备；另一方面，还要支持非家庭成员、职业经理的升迁及发展。以此，稳步地推进企业的结构变革。
3、建立科学的人力资源管理机制
私营企业要从只用家族成员和亲友，变为面向企业全体员工和社会公众，不分亲疏，唯才是用，知人善举。在人才选拔上，要把优秀的管理人才选拔到重要位置上，并建立健全考核机制和激励机制促使这些优秀人员为企业的发展贡献力量。
（1）明晰人力资本产权
人力资本产权不明晰的解决办法是充分尊重人力资本的价值，将高级管理人员的人力资本股权化，明晰人力资本所有者与物资资本所有者之间的产权关系。人力资本股权化的意义不仅仅在于人力资本所有者可以获得相当的收益权，还在于可以参与企业决策，拥有主人感。1994年至2000年，浙江舜宇集团进行了三次产权改革。在改革中舜宇集团按贡献大小量化配股给员工，参看表5-2：
表5-2 舜宇集团员工配股方案（%）
项目 企业创始人 高级管理人员 引进高级人才 骨干员工
持股数 7 21.63 17.06 54.3
资料来源：《企业病诊断》
通过股权的相对分散，明晰了人力资本产权，浙江舜宇集团积聚了大量企业发展需要的人才，促使了企业的长远发展。
（2）招聘工作制度化、程序化
招聘工作制度化要求遵守人人平等、择优录取、按计划招聘、按目标招聘、考核平等五项原则。要求招聘工作程序化是因为企业人员招聘录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程，这个程序的每个组成部分都是为了保证企业人员招聘录用工作的质量，为企业选拔合格的人才。针对经营者选择面窄的问题，可以从外引进职业经理人。《三国演义》中刘备能三分天下，并非只靠四兄弟（刘关张赵），更重要的是靠诸葛亮等职业专家与外人。华人富商李嘉诚，以上亿元的高薪聘请外国人作自己集团的总经理，其经营管理的成果已有目共睹。
（3）建立良好的激励机制
私营企业领导人一定要充分重视激励机制，应做到：一方面薪金待遇公平合理。只有这样，非家族成员才会感到人际关系很融洽，也没有压抑感，更不会因比别人少挣钱而气愤。另一方面，给优秀者提供的机会一定要均等。无论是否为家族成员，都要一视同仁的将工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等方面的考核作为提升的标准，这样做一方面可以很好的激励非家族成员，而且从表面上看取消了家族成员的特权地位，但实质上是把他们与所有员工放在同一起跑线上，让他们在竞争中得到锻炼，也不失为一种激励的方法。浙江“方太”厨具有限公司，仅六年时间，从无到有，成为中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，特别重视人力资源管理中的激励作用，它不失为家族企业人力资 家族企业管理方式分析及改革对策研究(四)相关范文