家族企业由于自身固有的局限性，对员工队伍的建设往往滞后于现代企业，在员工队伍的素质教育和技能培训上，通常舍不得高投入。企业主更多地热衷于干看得见、摸得着的事，不愿在人才培训这个长远效益上动脑筋，员工能力不足成为企业发展的障碍。
大多数家族企业在人力资源方面还处于人事档案管理阶段，缺乏正确的人力资源价值观念，不敢大投入，对建立人力资源战略、人力潜力开发、人才任用选拔、员工生涯规划管理、长期性的教育培训都十分缺乏。不重视人力资源的开发，不注重对员工的培养和激励，没有长远的用人计划，用人机制僵化，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中容易落败。
企业的一切要素最终都是人来实现完成的，人力资源已经成为企业中最重要的生产要素，是决定企业竞争力的关键。现代企业参与市场竞争的主体是稀缺的智力资源，即人力资本，关键是高素质的复合型人才，要求家族企业以人为本，因人而用，优化劳动组合，建立现代企业组织制度，即任用激励机制，调动员工的工作积极性，激发主人翁责任感、使命感和创造欲望。不少家族企业主已经意识到加强员工培训能提升员工的素质和专业技术水平的迫切性，但又担心花大力气和资源培养出来的骨干跳槽，为人作嫁衣，落得人财两空。
三、 我国家族企业人力资源管理创新探讨
家族企业的人力资源管理创新要求强调“以人为本”，即家族企业与员工建立一种和谐的诚信关系，注重内部选拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力控制规则公平竞争，还要加强现有人员的学习培养，培养人才适应发展，有效整合资源，家族企业在选择非家族成员时要形成因事择人的流动机制，合理利用人才，将合适的岗位给予合适的人，让合适的人到合适的位置上去做合适的事。
创新不是否定，而是扬弃，提高，应做到以下几点：
（一） 提高家族企业家的素质
家族企业的发展很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业家自身素质的培养，通过培训、深造不断提高自己的素质；浓厚企业学习氛围，把企业变成学习型组织；客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、在学习中吸取营养，在学习中谋求发展，在承受中积累经验，在创业中提升人格。开阔视野，加强管理创新和人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”，向“任人唯贤求发展”转变，适当的时候将经营权与所有权分开。
大多数的家族企业主并未接受过专门的企业管理的训练，实践感受比较丰富，理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，心有余而力不足。他们责任重大，必须学新技术、学管理、学营销、学资本运营，加强理论系统的学习，接受新的管理理念，不断总结提高来满足企业发展的要求，进而进行制度创新，实现专业化管理。加强学习，严以律己，诚实守信，加强德才修炼，努力完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱小生产意识的影响，进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，使自己成为懂经营管理、有头脑、具备良好素质的家族企业家。家族企业家个人的力量有限，应适时地退居二线，通过聘请职业经理人等方式，让拥有较多管理水平、技术的专业人士负责企业的决策、筹划、管理。
（二） 引进现代企业制度，制定合理的人力资源管理制度
家族成员有高度的认同感和一体感，在创立初期“人治”是自然的选择，有利于组织和领导，能减少企业内耗、增强企业凝聚力、降低控制难度和管理成本。家族企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设将保证长期发展。此时，应逐步建立起完善的决策制度、财务制度、法人治理结构等，摒弃初创时期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”。任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。制度面前人人平等，用制度规范和保护外来人才和家族内部人员。
美国通用电气公司的前CEO杰克﹒韦尔奇认为，他的成功离不开通用公司完善而健全的用人机制，特别是用人机制的创新。用人机制创新是影响家族企业发展的决定性因素。要发展壮大，用人机制应完善和健全，而且要时时创新。
家族企业需要创新，学习现代企业制度，突破家族制管理，吸收一些现代公司制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，合理、逐步推进现代企业制度，如陆续让非家族成员加入公司董事会或成为管理人员。家族制与现代企业制度并不对立，家族制的合理成分可以吸收、兼容到现代企业制度中去。
建立科学的人才选择机制，因人而用，一视同仁，适才适用，优化劳动组合。由管事向管人改变。不能重关系、学历，要重视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质。无论是家族内部还是外部的人才，都应有平等的竞争机会，大胆选择懂管理、善于经营的人才担任要职，使管理人才有职有权。所有人都应受企业规章制度、国家法律法规的监督和制约，而不是依家族的道德规范制约管理人员行为。实行规范的人力资源制度，将权利制约原则贯彻到制度中来。完善制度，贯彻科学的人力资源管理措施，进行绩效评估，抛弃种种对企业发展无益的关系，激励、培养人才、留才，引才。
企业人力资源管理的实质在于企业员工的责权利分配。家族企业里经常有在其位不谋其政或者想谋其政却能力不足的情况。制定合理、严格的人力资源管理制度，明确相关人的权利范围，厘清相关人责权利，相关人都分担企业发展的责任，正确行使自身处置权，参与企业发展，形成企业人力资源的坚强协作团队。良好的制度是选人、用人、培养人的保证。
（三） 引入家族以外的管理与技术人才以增强企业的吸引力。
家族企业要面向全社会招聘，吸纳人才，吸引非家族人才加盟企业。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培训，又要注意对外来人员的扶持，唯才是用，不避亲疏，大胆授权，努力提高企业的整体素质。如果一时找不到合适的人选，可以让企业的中高层管理人员进行专业管理培训，从企业内部挖掘人才，同时也有利于企业整体管理水平的提升。
家族企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。家族企业引入管理与技术人才有内部获取和外部征聘两种方法。 我国家族企业的人力资源管理状况分析与创新探讨(三)相关范文