1、家族制管理的优势，尤其是其在创业初期的优势是十分明显的。
家族企业，其最大优势可能就在于其管理成本。例如，创业初期，通过感情纽带连接，家族企业能够以很低的成本迅速聚集起人才、资金和其他竞争要素，完成原始积累，在短时间内即获得竞争优势；而且，此时企业通常较小，管理效率也很高，俗话说的“船小好调头”，企业灵活性高、适应性强，这个时期的家族企业往往能够获得比其他类型企业更大的发展。
另外，家族企业通常不会形成股东之间的矛盾，企业创始者特有的优秀品质在这个时期也是体现得最为充分的，这些都是家族企业独特的优势所在，保持家族制的这些优势不失为提高企业管理水平的好方法。
2、家族管理在企业发展壮大后的不足及其产生的原因初步探讨。
通过对比分析并结合实例研究，我们认为家族企业管理存在着一些共同的不足：
（1）管理模式陈旧，“家长”式的独断专横是导致企业投资和经营的随意性与非连续性的原因：
投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，它决定着企业的兴衰。一个企业要进行投资时，先要对投资风险有一定的预测与防范，经过充分的市场调查才能做出理性的决定；但纵观家族企业，由于其管理方式自身的局限性，由于存在“家长”的主观随意性，所以投资行为通常缺乏长远的规划，短期行为较严重；虽然这也表现了投资的灵活、多变性，但由于缺乏对行业以及经济发展进行整体动态的分析，呈现投资随意性与非持续性，如四川夹江县几年中一窝蜂建立的上百家的陶瓷厂（发展良好的仅几家）就是如此；然而，当都有“发言权”的几个家族成员在一些问题上存在不同认识后，要取得共识往往又遥遥无期，应该抓住的投资最佳时机也白白错过……。这些现象均在一定程度上反映出家族企业在管理上缺乏科学的决策机制，存在着非理性的投资心理。
（2）企业投资主体的单一化是制约企业规模的进一步扩展的主要因素：
没有投资主体的多元化，很难建立规范的法人治理结构，对于企业资本绝大部分来自于个人资本的家族企业来说尤为明显；在中国，家族企业生长的环境还不是很好，其中有一点是众所周知的，那就是家族企业融资非常困难，河北孙大午集资案就是证明——多好的企业、多好的企业家，就因为是民营，就因为与社会不“兼容”而栽了这么大的一个跟头。另据调查，目前泉州市家族企业所有权与经营权不分离的企业占43.25%，在这种投资主体单一的情况下，企业的发展主要依靠自身积累的再投入，同时，由于融资门槛太高，抑制了家族企业大规模的融资和投资活动，通常导致其丧失发展扩大的最好时机，大大束缚了企业的继续扩展。蔡汝哲也在他的《私营企业发展中存在的问题及对策——对部分私营企业的调查报告》中提出要解决：（一）家族（家庭）式管理制约着当前部分私营企业的发展（二）私营企业融资困难（三）三角债严重拖累了私营企业的发展（四）私营企业发展的软环境欠佳等问题，需要从融资、企业生存环境和自身管理方面着手。
（3）人才机制的传统性，限制了企业对人力资源选择的范围。
企业的运作需要多方面的人才，并且人才的素质高低、结构的合理与否直接影响着企业的发展潜力，但家族化管理恰恰抑制了对人才的选择范围：由于家族企业人才构成的基础是建立在感情基础上的，所以制度化往往成为一纸空文，家族成员通常持有这样一种心态：“我是来帮你的，甭和我谈什么制度”；另外，由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用，那还争什么”，这就导致了竞争机制的名存实亡；企业发展过程中，如果维系企业人才机制的感情基础不够深厚，在一些关键问题上又拖泥带水，兼之在初创时期发生的各种问题没有及时解决积压下来，就会对企业的继续发展壮大造成很大的影响。
但是，为什么西方企业通常不会存在这样的问题呢？观念上的差异可能正是问题之所在：在西方，人们信奉个人主义，家庭成员在经济上分得很清楚，真正是“亲兄弟、明算帐”；在中国，目前国内特殊的环境和传统文化的影响是巨大的，而血缘关系对人们行为有着很大的制约性，企业管理也会因此受到影响……
这些因素客观上决定了中国家族企业在发展和壮大上的不足，我们需要根据实际情况加以甄别和解决，尽量扬长避短，使家族企业健康发展。
二、家族企业的成长和管理
“家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。”——管理大师杜拉克言。
家族企业如何能够更好地成长呢？其管理有什么独特之处？我以为可以从以下几点来看：
1、“亲”、“贤”要并举，提高经营者的素质。
举亲要以贤德和能力为准绳，古人云：举贤不避亲，如果亲人具备“贤”的条件，为什么不让他来企业工作呢？“内举不避亲，外举不避仇”，也是这个道理。因为人生有限，精力有限，时间无价，在企业管理者最了解的人群中亲属是少不了的，因怕人议论而不举“亲”贤，实在不智，更何况按照中国文化传统，亲人之间也更容易沟通和理解。例如，古有皇太极善用多尔衮，成就千秋霸业；近有洛克菲勒培养亲友，是为百年老店；其他，诸如力帆的尹明善、慧聪的郭凡生都是善用“亲”贤而成功的例子。换句话说就是：对“亲”、“贤”要兼收并蓄，只要“利”的一面，回避“弊”的一面，亦即选择忠诚可靠又有才能的亲友来为我所用，我才能更好地发展。
当然，举“亲”要在制度面前人人平等，因为管理靠的是制度而不是靠血缘关系。华盛顿说：“如果我继续再做一届，可能比下一届总统要做得好，但我给美国留下的不过是四年的繁荣。而我做两届就退下来，能够保证所有的总统都是在他们精力、能力最好的时期为美国人民服务，那么我就给美国人民留下一种伟大的制度，这比留下四年的繁荣要好的多。”美国之所以能够成为世界强国，与华盛顿制定并强调制度的重要性不无关系。因为，家族企业首先应该是企业，然后才是家族，其重点在“企业”二字上，这样才能更好地管理企业。再看看我国，中国历史上最著名和活得最长的贵族是哪一家？是山东曲阜的孔家。因为孔家有一个很重要的家规，这其实也就是一项制度——每代子女除了长子可以在老宅子里面继承之外其他的都搬走；这个规定定下来之后家里人都执行，从老二开始全部都搬走，所以孔氏家族一直延续下去，没有分家，这不正体现的制度的作用之所在么？
2、对家族“亲友团”如何约束？
其实这应该是上个问题的子问题，之所以将它单列讨论，是因为这种现象是家族企业的一大特色，有必要分开来仔细分析。
在这里力帆集团的例子很有参考意义。据统计，在力帆集团的33名高层管理人员中，尹氏家族成员有6人，在其整个集团，其家族成员有近200人，有许多中高层干部的亲属也在力帆工作，仅副总裁熊国忠一家就有近20人在力帆工作；这样就形成了为数不少的大大小小的“亲友团”，如何管理和约束这些“亲友团”将直接关系到家族企业管理的成败。尹氏采取了“量才录用”的方法，能居高位的居高位，只能居低位的就居低位，并通过制定一套可行的制度，对家族成员和非家族成员一视同仁；事实证明，正是由于“亲友团”的存在，职工的命运就与企业息息相关，企业的凝聚力也就得到了很大的提高，这种一视同仁、共同进退的管理方法还是较有成效的。
3、家族拥有企业，未必家族管理企业
这一点很明显，但说起来容易要做到却很难；家族企业的经营管理权通常被控制在家族成员手中，尽管他或许并不适合。这样导致的后果是：据研究家族企业史学者统计，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承，由此可见引入职业经理人的重要。
如果一个家族企业里的家族成员都很优秀，也适应企业需要，那么搞家族式管理无可厚非；但如果其家族成员不是精英，素质能力也不适合企业发展，那么就应该有意识地聘请外来人员参加企业管理，否则企业的发展就会受到很大的制约。那么，在中国目前法制不健全、职业经理人诚信度不高的情况下，如何才能放心引入非家族管理者呢？我们以为可以按照类似于国家治理中的“三权分立”制度进行，建立现代的公司治理结构。所谓公司治理，就是一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排。其根本目的在于通过这种制度安排，以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说，就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。 论家族企业的管理—中国家族企业的未来不是梦(二)相关范文