1、从GE神话看“接班人”文化
GE从爱迪生到韦尔奇，延续百年之久，尤其是在韦尔奇时代，公司市值达到5000亿美元，真是富可敌国，更一度赶超微软成为世界第一，这就是世称的GE神化。GE为何能够做到这么优秀？其接班人文化是很值得我们学习的。我们可以通过韦尔奇选择伊美尔特作接班人的例子来借鉴其“接班人”文化：
（1） CEO上任第一天，第一要事：拟定 100人候选名单，选择范围是必然人选（如副总裁等）、热门人选（如各部门主管等）和潜力人选（如有前途的年轻人等）；
（2） 对这100候选人进行长年考核，按月简报董事会与所有中层以上干部；
（3） 对于候选人中的年轻人通常先在基层锻炼，再逐层选拔，让他们在公司中的各个可能职位上锻炼，特别是在有风险的岗位和最可能创造利润的岗位上磨练，历时15～20年，名单会有很大变化，根据公司战略需要和个人发展情况动态选择；
（4） 对最后确定的候选人制订初选接班人职务锻炼计划，董事们以了解业务为由，随时了解候选人工作情况，并通过私交来进一步了解候选人，他们也在自由集会中讨论候选人的短长，对候选人情况比较清楚后，会逐步缩小候选人范围至3人止。
（5） 最后综合考虑并反复讨论确定最终人选，在候选人上任后，还要在上任直接带领下工作一段时间，并由两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
那么，我们再来看看伊美尔特为何能被选中呢？首先，他年纪轻，还可以为GE工作20年以上，能保持GE领导的延续性，他也属于第三类有潜力人选，后劲足；其次，他在员工中威信高，仅靠其个人魅力就能留住很多人才；第三，他有事业心又有领导才能，成长潜力很大。
从这里我们不难看出，对企业接班人的选择要从发展潜力、不断锻炼培养、个人修养等方面综合考虑来定，GE的接班人文化对我们家族企业如何选择接班人是很有启示的。
2、从“郭为”们的成长看联想的“接班人”文化
联想作为近年来中国成功的高新科技企业，在2000年顺利分拆上市后，由郭为和杨元庆这两个年轻人分别领导一个成功的上市公司，他们都是在1988年进入联想并一步步成长起来的，从他们的成长经历可以深入到学习联想的接班人文化。
联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”理论，即：要当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢在再轧衬衫，最后才是做西服。这也就是锻炼人才要从底层一步步做起；例如，郭为在1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，在不同的岗位中历练，也就是在赛马中识别好马。联想提出的“一匹好马，十项全能”也是很有借鉴意义的，他提出了要成为合格的接班人应该具备的素质，那就是：
（1） 很强的适应能力，适应环境才能发展；
（2） 很强的学习能力，通过不断的学习充实自己，为发展作好准备；
（3） 很强的总结能力；
（4） 很强的沟通能力，只要通过充分的沟通才能赢得理解和尊重，才能顺利贯彻自己的意图；
（5） 很强的决策能力，当机立断，在关键问题上决不含糊；
（6） 正确的认识自我的能力，人们往往只有认清了自己才会公正地认识别人；
（7） 顾全大局，从整体利益出发，这才不会拣了芝麻丢了西瓜；
（8） 实事求是，一切从实际出发，以务实的态度对待工作；
（9） 敢于承担风险，敢于面对困难；
（10） 勤奋、吃苦。
以上的每一点，都对接班人提出了很高的要求，这些都还需要我们的家族企业结合自身实际去领会和运用，如果真正能够达到这些目标，自然成就一匹好马；另外，联想还很重视对于他们管理技能的培训，在业务知识、管理知识、战略规划和运作管理方面通过不断的培训提升接班人的能力，使之更符合企业发展战略的需要。
总之，企业接班人要在不断的历练中成长，在风险中成长，适应环境、正确认识自我，不断自我培养，以实事求是的态度对待工作，这样才能成长为企业需要的接班人；这一点对于家族企业尤为重要，通过这样一视同仁共同历练培养出的接班人，即便他不是家族成员，其对企业的忠诚度也是非常高的（很明显，我们很难相信郭为和杨元庆会背叛培养和提供他们成长环境的联想），这样的接班人也将是真正符合企业需要的接班人。
3、企业接班模式的选择
在企业接班的选择上通常有三种模式：子承父业模式、内部提升模式和“空降兵”模式，各有优缺点，我们结合中国家族企业的现状和国内外其他企业的实例，建议采取在中低层岗位，可以不断有“空降兵”出现，也可以同时锻炼年轻的家族成员，在高层岗位则更多地采用内部提升模式，这样尽可能地扬长避短，综合发挥三种模式的优点，使企业在接班人问题上得以顺利解决。
这些模式应该通过合理的专门的制度以保证实施，国外大公司对于接班人的培养通常有以下几大特征，值得我们借鉴：
（1） 保证专门的机构和专门的经费，做到这一点也许较难，但企业领导人至少应分出一部分精力关注接班人的选择问题；
（2） 聘请专业公司参与接班人的培养，可以通过与高校等专业机构合作，开展在职培训；
（3） 有计划再实施，应该将对企业接班人的培养写进企业文化中，
当然，无论采取哪种模式，对于接班人的选择问题，有两个因素是必需考虑的，那就是：忠诚度和能力，选择接班人无非就是选择忠诚度高且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后代，通常忠诚度较高，就可以用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，可以通过“内升制”逐渐培养其对企业的信心，通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一，与企业真正融合到一起，从而解决对企业的诚信问题。因之，通过多种模式的兼容并取，才有可能弥补各自的短处，这就需要家族企业的领导着有策略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1＋1>2”的作用。
四、找到并解决家族企业管理的核心问题，家族企业的未来就不是梦！
应该用唯物辩证法为总的方法论指导，从同时综合运用各种方法，从系统的观点出发，联系实际，实事求是地来研究和学习家族企业管理方法，找出其本质问题，从而更好地进行管理。邓小平说，“不管黑猫白猫，抓到耗子的就是好猫”，发展是硬道理，对于家族企业而言，如何在“不改姓”的前提下获得发展才是家族企业所特有的问题，这也正是目前中国家族企业领导人所最为关心的问题。这也就是为什么即使是明令“儿子不准当总裁”的三株集团吴炳新并不将董事长易主，而慷慨的微软比尔•盖茨夫妇在捐出了自己一半财产的情况下仍然牢牢地握住Microsoft的控股权的原因之所在；再看看网易和新浪，丁磊成为2004中国首富的时候王志东在哪里？
那么，仅仅控股就够了么？还有没有什么更深层次的因素呢？我们以为，在控股的基础上，真正能够对企业的经营和传递产生深刻影响的应该是，文化！沃尔玛家族的“永远简朴”，不仅使其家族铭记于心，也渗透进整个企业的方方面面，类似“润物细无声”的绵绵细雨，滋润员工的心灵，这种的无形资产是最为可贵和难得的，我们的家族企业应该根据自身情况，建立起符合企业实际和家族传统的优秀企业文化，并以这种优秀的家族文化和控股权配合，就能够相得益彰地确保家族企业解决其管理的核心问题，达到长治久安的目的，适合企业实际的相关制度和规范能潜移默化地引导员工，辅助企业实现优秀的企业文化。
综上所述，家族企业管理中的核心问题就在于：“创造适合的制度并切实执行，选择合适的人，做正确的事”。既不能否定家族制，又不能保留传统的家族制，要做到“产权清晰、权责明确、管理科学”，必须创造一套新的符合中国国情、文化的家族企业管理模式；也就是在坚持了财产的家族所有制和支配权前提下利用制度的规范来引进人才管理企业，从而使企业获得发展，然后将制度上升为企业文化，成为企业约定俗成的规范，获得升华，根据自身情况和企业宗旨开展工作，这样才能从根本上解决家族企业管理的核心问题。
参考文献
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