具体来讲就是：董事会，即负责管“钱”的事情和制定企业目标，对于重要的大政方针和涉及企业经营核心机密的岗位应该由有能力的家族成员担任，因为目前中国的法制还不健全，职业经理人的诚信度在整体上还不够高，家族企业在这种环境下还承担不起风险；当然，家族成员在条件允许的情况下可以慢慢从企业淡出，而转化为投资者的身份，家族控股就可以了，而不是一定要全部参与管理和决策；监事会，要独立运作，其成员应来自企业员工或中立的第三方，其职能是负责监督检查和配合其他两方面开展工作；经营管理层，引进的职业经营人才按照所有者制定的目标，充分发挥自己的才能，为企业创造更大的财富。这三者之间如果能够很好的沟通和协作，就能够兴利除弊，家族企业的管理水平就能跨上更高一级台阶。
另外，可以在家族企业中充分发挥“内升制”的优势，选拔干部在满足条件的情况下尽量从企业内部选拔而且也并不仅仅局限于家族成员，让员工感到有盼头，这样也能融洽企业内部关系，促使员工改进自身素质，同时也就促进了家族企业管理水平的提升。
4、重视对职业经理人道德风险的防范，建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。
吴晓波在他的《大败局》中通过对十家曾经风云一时的民营企业进行了剖析，提出了中国企业的“失败基因”即缺乏对市场道德秩序和规律的尊重，缺乏个人修养与社会责任感，他认为：在过去二十年的中国企业发展史上，出现了一个令人不安而至今没有化解的“二律悖反”问题，即，企业的竞争与市场的进一步繁荣似乎总是以秩序的进一步沦丧为代价，这也就是提出了要关注企业道德建设的问题；2000年陆强华带领150余名精兵强将“背叛”创维引起的震动至今仍记忆犹新，某某企业高层携带大量经营机密另起炉灶的事情也时常见诸报端，为什么会出现如此之多的职业经理人道德风险问题？中国职业经理人队伍还不规范、还没有形成品牌效益、还缺少个人信用作保证等等，这些都是家族企业在引进职业经理人中最为头痛的事情，如果不能得到妥善解决，家族企业的发展就会受到极大地制约。
那么，如何对职业经理人的道德风险进行防范呢？防洪在于疏导。我们以为，职业经理人的“忠诚”来自于“平等”，要明白企业所有者是资本的所有者而经理人是智力资本的所有者，这两者缺一不可的道理；要用充分的授权使经理人真正参与进来，即“疑人不用、用人不疑”，要真正尊重和关心经营人才，要争取做到中国传统意义上的能够令职业经理人“士为知己者死”的境界（刘备“三顾茅庐”，诸葛亮“鞠躬尽瘁”就是最好的例子，用好一人足以立国，何况小小的企业乎）；要在企业自身发展前提下提供给他们足够的发展空间，使他们实现自我梦想，因为一个人如果还有梦，他是会心甘情愿为此付出的自己的时间和精力的，而经理人为自己梦想奋斗获得成长的同时，企业因之也获得了发展和壮大。
家族企业了解到自己企业需要什么样的人才，然后就对外实行公开招聘。用制度化的形式来录用人才，既可以对家族成员形成一种激励和约束，也可以控制“走后门”现象的泛滥，同时还可以提高招聘质量，在选聘中应遵循：公开竞争、用人之长、注重潜力等原理。选拔到合适的人才后，还要充分调动其积极性，这就必须使用正确的激励手段，激励包括物质激励和精神激励，要认识到人是“复杂的”和应该进行“权变”对待的，认真分析招聘到的人才的需求层次，在坚持物质利益原则、按劳分配原则的前提下，随机制宜，创造激励条件。例如，在进行物质激励的前提下，企业要创造条件，对经理人进行教育和培训，新经济的实践证明，这种最经济有效的投资可以使企业以极小的投入换来无尽的收益。
总之，对于家族企业来说要以“心”换“心”，就能真正赢得经理人的忠诚，达到所有者与经理人的关系不再是单纯意义上的命令者和实施者，而是很容易地结成为事业上的伙伴的境界，这不仅是管理行为和经营理念上的创新，也是家族企业成功发展的诀窍之一。
5、“家族上市”，是发展壮大的捷径。
前面说到家族企业融资是很大的问题，那么有没有较好的解决办法呢，我们以为，家族企业上市应该是目前比较好的解决方案之一。
可喜的是，自帝贤B上市以来，用友软件、太太药业等等家族企业抓住了中国证券市场走向开放、成熟的契机，有家族背景的企业上市公司业已成为证券市场上备受关注的板块之一；家族上市，就能获得在发展中极为重要的资金支持，无疑是雪中送炭，在扩张、收购、兼并等一系列企业行为上就不再受制于人，所以说家族上市是发展壮大的捷径。
但是，由于家族企业上市还是新生事物，他们能否走好，能否顺利地从较不规范的民营企业转变成规范的上市公司，完成角色转换，对于家族企业来说的确还是一项新的课题，在转变过程中的阵痛还是不可避免的，而且家族企业上市公司与母公司往往存在许多关联交易，其复杂性也很值得所有者深入考虑；再者，家族上市也并非坦途，规模小、业绩一般的家族企业通常是很难上市的，对于银行和其他类型资金提供者的依靠仍然很大，这还需要国家政策的支持，另外，在越来越多的民企上市的今天，对于家族“一股独大”可能对中小投资者带来利益上损害的忧虑也在制约的家族企业上市的进程。这些都是家族企业所必须面对的问题。
6、股权激励、分配机制改革是促进家族企业发展的另一有效途径。
对于投资者担心的“一股独大”问题（如，根据统计，在太太药业中，董事长朱保国家族的股份就占总股本的74.18％），类似太太药业这些有家族背景的上市公司纷纷表示，要致力于改革公司的治理结构，避免一股独大的弊病；对于家族企业上市与否，建立股票期权机制，对分配机制进行改革都是有效促进其发展的有效途径，建立合理的股票期权激励体制，也就是向员工展示了奋斗的目标，能够有效调动员工的工作积极性，更好地实现企业目标。
真正实现经理人持有股份，与企业整体利益相关联，这样的话，企业就和经理人站在同一条船上，共同荣辱；而实现了全体员工持有股份，尽管存在着享受利益大小的问题，但毕竟使全体员工真正参与了企业的整个经营和利益分配活动，是对其工作成绩的一种承认，而不再仅仅是“为XXX打工”的情况，从而能够很容易向着共同前景努力了。
对分配机制进行改革，实行“按劳分配”的平等制度也是有效调动员工积极性的手段之一，在发展过程中实现利益共享也就是实现了西方经济学所强调的共享经济，这能形成对促进企业发展很有利的氛围。
当然，进行股权激励和分配机制改革不可避免会导致在股权开放后家族对企业控制力的减弱，现在逐渐时兴的MBO（管理层融资收购）就是对家族控制权的极大挑战。毋庸置疑，MBO对于圆梦国企经营者的财富梦是强有力的武器，但对于家族企业来说，如果非家族成员的企业管理层成员进行MBO将很有可能导致家族对企业控制权的丧失，但如果在上市后由家族成员进行MBO就完全是两回事了。浙江传化集团的徐冠巨采取的既不开放股权，又让很多人参与决策，与创业者一起发展的理念是很有借鉴意义的：它不但体现了民主决策的原则，在关键问题上的“集中”由于有了股权不开放这一保证条件，使大股东（家族企业）的决策不但有力而且效率很高。
三、解决“接班人”问题，让家族企业成为百年老店
企业领导人的更迭是企业最艰难也是最关键的一个“坎”，能否选出合适的“接班人”，顺利实现交接，这应该是关系企业发展的最重要问题。例如，中国人在上世纪80年代十分熟悉的美国西屋电器公司（它设立了一个中学生科技奖在当年立志成为科学家的中国人脑海中印象还十分深刻），就是因为连选几个CEO都出现失误，而终于在我们的视线中永远消失了；王安电脑在移交至其王安儿子手中后仅仅经过短暂的时间内即土崩瓦解；从这些实例中可见选择接班人是决定企业命运的大事，这也就是为什么要在这里专门论述接班人问题的原因。其实，如何选择接班人实际上也是一项性命攸关的长远计划，利用好诸如“木桶”原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理等计划工作的主要原理在这个问题上也就能取得一定的主动权，选择接班人的工作也就更可能成功完成。
接班人文化的优劣将决定着企业的前途和命运，接班人文化也许是企业文化建设中最为重要的一环，由于新中国家族企业的历史还很短，对接班人文化的建设还处于初级阶段，所以很有必要借鉴国内外优秀企业的经验，才不至于在接班人问题上“栽跟头”，下面我们就结合一些在接班人选择上颇有心得的成功企业来谈谈这一话题： 论家族企业的管理—中国家族企业的未来不是梦(三)相关范文