考虑到家族化管理模式与我国传统文化的耦合，以及当前国内私有产权保护的客观法制环境和家族企业所处发展阶段，特别是家族企业在提高中国产业国际竞争力方面的贡献和优势，完全走出家族制并建立如西方国家那样的现代企业制度可能并非国内民营企业的首选。相比之下，著名企业史学家艾尔弗雷德•钱德勒（1987）提出的第二形态的现代企业制度，可能更适合当前国内的家族企业，并作为他们企业社会化的目标模式。所谓第二形态的企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
从世界各国家族企业的发展历程来看，社会化是大势所趋，世界500强中的家族企业普遍已建立起完善的现代企业制度，很好的解决了企业理性与家族亲情之间的矛盾。如美国福特汽车公司，这家家族控股40%的企业自1903年成立至1956年股票上市，期间同样经历了社会化的过程，上市后的福特公司非但没有因股权的社会化而影响企业的发展，相反公司获得较过去更快的增长。据统计资料显示，福特公司在过去的几十年中，股票的回报率始终高于美国三大股票指数，2001年其股票分红更是市场平均分红的3倍，这些数据充分显示了家族企业社会化后的发展潜力。国内一些大的民营企业社会化后的快速发展也印证了这一点，如希望集团、格兰仕、吉利汽车等。
（二）家族企业社会化的原因
在我国，家族企业经过近二十年的发展后，社会化成为众多企业必须面对的课题。这时我国已经由卖方市场过渡到买方市场，市场竞争日益激烈。一方面，随着企业的发展和规模的扩大，家族化管理的弊端日益明显，已经严重影响了企业的进一步发展；另一方面，大多数家族企业原有的利润源开始稳定或者老化，需要培育新的利润增长点，同时组织也开始扩大，经营管理需要突破。在这个过程当中，很多因素都成为家族企业社会化的原因和动力，而企业发展的规模大小则是家族企业社会化与否的基本要素。
1、家族化管理的种种弊端。
（1）企业内部股权状况不明晰，责、权、利不清。家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在家族董事会成员当中具体的股权占有情况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营。
（2）企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情来约束员工，这种以“情”代“法”的方式，必然会出现管理的漏洞和经济的损失。因为企业缺乏内部管理机制，企业只注重制度建设而不注重制度的实施与执行，规章制度成为一纸空文，或者企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公、执法不严的现象，严重影响了企业的正常经营。
（3）任人唯亲难以优化配置人力资源。人才是现代企业之根本，人才兴，则企业兴。家族企业“任人唯亲”形成的“内部控制制度”使得家族外的优秀人士很难真正融入企业，极大地限制了他们工作的积极性和主动性，造成家族企业“引进人难，留住人更难”的局面。
（4）家长式管理模式易导致决策失误。家族管理下的企业在安全度过“婴儿期”后，随着企业规模的不断扩大及外部环境的日益复杂，决策的难度加大；而权力却更加集中，企业缺乏对领导者的内部约束机制；加上缺少“外脑”的帮助，使得企业的决策风险增大，很难做到企业决策的科学化。此时家长的经验可能不再是企业的财富，而变成了一枚“定时炸弹”，一旦决策失误，企业可能从此一蹶不振。
（5）企业融资受到限制，不利于企业做大做强。家族企业封闭的产权制度导致企业融资难，企业高速发展所需的大量资金与企业有限的内部积累形成鲜明的对比，已经成为困扰企业发展的一个主要因素。而在目前的情况下，企业很难从银行筹措到足够的发展资金，今年发生的“孙大午案”就引发一场社会对民企融资的大讨论。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为家族企业急切需要解决的问题。
2、企业规模经济的要求。随着我国经济的发展及市场竞争的日益加剧，企业面临越来越严峻的挑战，市场对企业的抗风险能力要求也越来越高，而成本则是衡量企业抗风险能力的要素之一。经济学家诺斯指出：“规模经济-----反映的一个事实是，最有效的产出可能需要企业的规模很大，以至于要求比单个所有者或合伙制形式能够负担的费用更大、组织更为复杂的企业。”如格兰仕用20亿元巨资打造世界上最大的（年产量3000万台）空调生产基地，其追求的就是更大规模下的低成本，从而在市场竞争中获得比较优势。
3、经营和产品的多元化趋势。从家族企业发展的初创阶段到扩展阶段直至成熟阶段，大多数企业都会经历由一种产品到产品多元化和跨行业经营的过程。营业额的不断增长，雇员人数的不断增加，资产规模的日趋扩大，市场份额和市场范围的拓展以及产品种类和经营领域的增多，无形中都成为家族企业社会化的直接压力和诱因。
4、分散决策风险的要求。在大多数家族企业中，重大的经营方针甚至日常的经营管理事务都是由家族做出的。有学者通过统计分析得出，家族企业决策主要由企业主决定，其中业主本人做出决策的就占56.75%，由企业主和主要管理者等共同做出决策的占32.45%。随着企业规模的扩大和经营范围的扩张，所有权和经营权的过分集中使得企业主不堪重负，决策质量难以保证，经营风险大大增加。
５、组织产权职能的分化过程。家族企业从创业初的非正式组织结构，创业者兼所有者、经营者的双重职责并掌握着整个企业，到随着企业的扩张而不断扩张的职责结构，最后到高层管理者掌握着组织结构，管理权和所有权开始部分的分离，集权向分权过渡。事实上，当家族企业规模扩大之后，作为一个成熟的、大型的、复杂的公司面临着各种不同的挑战（如企业内部协调、战略规划等），虽然家族仍旧在所有权和企业的经营管理中起关键性的作用，但是，非家族专业人员的作用要比在一个发展期的、小型的、相对简单的公司大得多。
６、企业文化再造的要求。企业文化本质上是企业经营管理文化，它在企业生产经营活动的各种要素中起支配作用，处于核心地位，决定着企业全局的发展。家族企业普遍面临着企业文化再造的问题，在企业内部，由血缘关系等形成的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，而与个人能力高低可能没有直接关联；决策者的家长作风、任人唯亲、个人主义等，可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力，而缺少优良文化的企业是很难走远的。
二、家族企业社会化的外部障碍因素
虽然家族企业内部存在诸多社会化的动力，但企业社会化的进程依然缓慢，这其中一个很重要的原因，就是企业的外部环境条件制约了企业社会化的进程，包括信用制度、法律法规及文化传统等因素。
（一）社会要素市场的培育
在家族企业社会化的过程中，无论是所有权与经营权相分离，以及人才资源的社会化，还是多元化的融资渠道和由单一转变为多元化的所有权结构，都离不开社会要素市场的支撑。而我国在由计划经济向市场经济转化的过程中，由于发展时间还比较短，各项市场如人才市场、资本市场等还不太完善，一定程度上加大了家族企业制度变迁的代理成本、融资成本。有资料显示，大部分家族企业的领导人对国内的人才市场发展状况不满意，65.7%的企业主认为在人才市场找不到合适的经理人。企业主即使客观上有扩大规模趋向社会化的欲望，但企业外部要素市场培育的现状又往往使他们望而却步。
（二）国家法律、法规、政策的制约
随着近年来家族企业的发展，出现了许多新的组织形式，如股份有限公司以及近来的一批上市公司等。对这些新的企业形态，国家在法律和政策上没有做出明确的规定和说明，政策法规的模糊一定程度上影响了家族企业的社会化进程。同时，对私营企业主产权的保护还有待加强，因为自改革开放以来，家族企业和个体经济一直是作为公有制经济的补充而从无到有的发展起来的，但迄今为止家族企业的私有产权依然没有从《宪法》上得到保护，政府仍然可以行使各种超经济强力来剥夺私人企业的财产。在这种情况下，部分比较保守的企业主宁愿维持现状，也不愿意承担改革所带来的更大的风险。（全国人大常委会12月27日已经全票通过《中华人民共和国宪法修正案（草案）》，其中就包含“公民合法私有财产不受侵犯”。）
（三）文化传统 论家族企业的管理—关于家族企业社会化的思考(二)相关范文