值得注意的是，人才社会化的同时需要处理好家族内部的人员问题。对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。在这方面，浙江金义集团的做法值得借鉴，董事长陈金义几年前召开家族会议，自己首先辞去总经理职位，接着逼迫自己的兄弟姐妹和亲戚30多人全部离开管理层，“换血”后的金义集团在职业经理团队的带领下一路凯歌，企业获得迅猛发展，并于2002年底在新加坡成功“借壳”上市。
（三）资本股权的社会化
有人曾说：股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类的贡献不亚于蒸汽机。的确，股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。家族企业在发展到一定规模之后，股权的社会化是必然的，“一股独大”在国营企业中是一种危害，在家族企业也同样是危害。资本股权社会化不仅可以帮助企业突破资金不足这一难题，而且能够有效地融合各种社会资源，如管理经验、技术能力、市场渠道等，有利于提高企业的综合竞争力。此外，股权的分散还有利于企业建立完善的法人治理结构，集思广益式决策能有效地降低决策风险，并能增强企业抵御风险的能力。资本股权社会化在当前主要有两种形式，即股份合作与改制上市。
股份合作能够整合资源，博采众长而优势互补，可以大大提高企业的竞争力。在国内的家族企业中不乏成功案例，如报喜鸟集团、远东电缆等，而远东电缆的股权变革则更富传奇色彩。一个由地道农民创办的家族企业，自1990年成立以来，远东集团12年历经4次股权变革，创办者屡屡放弃控股地位，却创造了同行业跨越式发展的奇迹。1990年，蒋锡培拿出全部的180万元，与26个人一起创办了宜兴市范道电工塑料厂（远东集团前身），主要生产电线电缆，他当时的出资比例占到了总出资额的80%。第二年因生产规模无法满足市场需要，经多方努力后，远东改制成为乡办企业，从此企业走上了超速发展的快车道，到1992年底，年销售额突破5000万元，增幅高达188%。1995-1996年远东推行内部员工持股，远东成功地过渡为股份制企业，第二次改制的成功，使远东的经济实力大大增强。而随着生产能力的不断扩大，市场开拓和资金需求又成为企业发展的“瓶颈”。这一次，蒋锡培等人想到了中国华能集团、江苏省电力公司等国家电力系统的重点企业，如果能与他们达成合作，远东的市场前景将不可估量。1997年4月，远东集团与中国华能集团公司等四大国企在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。在此次合作中，远东转让出了68%的股份，由股份制改为混合型经济模式。这次合作在让蒋锡培等股东在失去控股地位的同时也得到了巨额的回报：利用4大集团的广阔市场，远东创造了空前的销售业绩。到2002年，远东公司通过回购股权，组建了新的民营企业集团——江苏远东集团有限公司，完成了第四次改制。四次改制的结果是到2002年，远东集团已拥有12家全资和控股企业，员工2100余名，注册资本3亿元，总资产近12亿元，2002年产销规模超过30亿元。
改制上市是资本社会化的又一重要途径。改制上市能够获得大量的社会资金，可以很好地解决企业对资金的渴求；同时还可以理清家族企业不太明晰的产权，而健全的法人治理结构可以改变家族式的企业控管体制；上市公司采取的委托代理制可以将经营权和所有权适当分开；上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族化管理的存在基础。比较典型的是“天通股份”，作为国内首家上市的家族企业，“天通股份”在潘广通父子的共同努力下，发展成为国内最大的软磁企业，号称“中国软磁王”，占据了国内35%的市场份额。今年以来，伴随着用友软件、太太药业、广东榕泰、康美药业等一批国内家族企业的先后上市，预示我国将会有更多的家族企业通过改制上市实现社会化，从而使企业得到更好的发展。
四、家族企业社会化过程中需要注意的问题
总的说来，随着企业的不断发展，家族企业走向社会化是一种必然趋势，但什么时候社会化、社会化的程度如何等也是企业需要注意的问题。
（一）社会化的时间阶段要准确把握
家族企业社会化是指企业发展到一定的阶段和规模以后才需要进行的，我们不能笼统说家族化管理模式不行，而是不同的企业发展阶段适应不同的管理模式。实际上，在家族企业刚刚成立或起步时，家族化管理所具有的优势是其他管理形式所无法比拟的，也是最有效率的。这一点从近年来国内家族企业的发展，尤其是江浙一带民营家族企业的迅猛发展可以看出。只有当企业发展到一定的规模之后，企业面临更多的机遇与挑战，仅仅依靠家族内部的力量无法满足企业的需要时，家族企业才需要社会化，“拔苗助长”和“亡羊补牢”对企业的发展都是不利的。
（二）社会化要从企业的实际出发，并保留企业的原有优势。
家族企业社会化应该立足于企业本身，针对企业的实际情况和存在的困难，采取相对应的措施来解决。世界上并不存在万能的企业管理模式，企业应该根据自身的实际情况来选择适合企业的管理模式，切忌生搬硬套。同时，应注意新旧模式的有机结合，对于家族化管理中的优势如凝聚力强、机制灵活、高效率等要总结保留。希望集团董事长刘永行曾说过，理想的企业形式是家族企业的效率加上上市公司的规模。
（三）社会化的进程要与外部环境条件相适应
企业社会化的进程与外部环境条件息息相关。鉴于目前国内法律、法规还不健全，社会信用体系尚未建立，企业在社会化（尤其是在人力资源、资本股权社会化）过程中，应该与环境保持平衡，既要积极主动寻找社会资源，又要稳妥谨慎。企业社会化的程度从根本上取决于当前的环境条件。这也是我们建立第二形态现代企业制度的原因，虽然只是一个过渡阶段，但我们应该充分认识到这个阶段的长期性，只有当外部环境真正改善后，家族企业才能建立完全的现代企业制度。
总之，现代企业的成败兴衰不在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制。对于国内的大中型家族企业，要想求得更大的发展，社会化是必不可少的。但因受当前的社会环境及我国传统文化的制约，第二形态的现代企业制度成为当前国内家族企业社会化的首选目标。我相信，家族企业在很好地解决社会化的问题之后，必将迎来发展的春天。
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论家族企业的管理—关于家族企业社会化的思考(四)相关范文