我国几千年传统文化的主流是儒家文化，儒家文化的核心是儒家家族主义，强调是血缘和亲情。与西方社会不同，中国作为一个伦理本位的社会，家族及家族利益和声誉远远高于其他社会组织，因此，家族在中国传统文化背景中无疑是效应最大化的组织。另一方面，我国传统的社会结构也是以家族为社会的细胞，按家族伦理扩展而来的，其他社会组织在一定意义上就是家族的放大。正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是“差序格局”，人际关系的远近依血缘关系自然分明。企业社会化要打破我国几千年的文化传统，其阻力可想而知。
（四）信用制度
学者汪丁丁认为，现代市场经济的实质是人类合作秩序的不断扩展，而人与人之间的大规模的分工合作，如果没有信用制度的支持，是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围之外的。而我国目前的信用制度的确存在诸多不足，有两方面的原因。一是受传统文化的影响，美籍日裔学者弗朗西斯•福山认为，中国是属于低信任度的国家。在这类社会中，家庭是经济结构的基本单位，人们只信任与自己有血缘或亲属关系的人，而不信任家族和亲属以外的人。另一方面，由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，相关的法律、法规尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期而存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观。近年来频频发生的职业经理人与企业主反目的事例也充分说明了这点，用侨兴集团董事长吴瑞林的话说，叫“请人来哭，没有眼泪”。在这种情况下，市场交易中的风险和不确定性是相当大的，信用问题成为家族企业社会化过程中最大的风险来源。
令人欣慰的是，信用制度的建设已经引起政府部门和全社会的广泛关注。国家工商总局局长王众孚日前表示，国家将根据企业信用状况将企业划分为A、B、C、D四个管理类别，分别用“绿蓝黄黑”四种颜色表示：A级为守信企业，绿牌；B级为警示企业，蓝牌；C级为失信企业，黄牌；D级为严重失信企业，黑牌。对不同类别的企业国家将给予不同的待遇和服务，并建立各种信用激励和惩戒机制。此外，国家税务、质检等部门也将以企业诚信分类监管为核心，相继建立或完善有关“社会信用体系建设”的具体实施方案，从今年起在全国范围内联合开展“共铸诚信”活动。当然，信用体系的建设非一朝一日之功，而是一个长期、艰巨的过程，并需要全社会的共同参与。
三、家族企业社会化改革路径
家族企业要想建立第二形态的现代企业制度并初步实现社会化，就必须对其现有的管理体系、人才资源、资本股权等方面进行变革，并树立起健康向上的企业文化。
（一）管理体系的社会化
大多数家族企业的内部管理比较混乱，企业主习惯用经验代替制度进行管理，已经成为制约企业发展的重要原因之一。家族企业社会化首先要改善的就是企业内部管理，而各项规章制度的建设实施则是这一问题关键。制度建设是企业之本，我国自古就有“没有规矩，不成方圆”的说法，说的也是同样的道理。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段后，没有一套完善的管理制度则很难保证企业的进一步发展，制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。制度建设是一个系统工程，它涵盖企业的各个方面，如生产管理、营销管理、行政管理、人事管理、财务管理、质量管理、决策制度、监督制度等，各方面相互影响、相互制约，构成一个有机的整体。需要注意的是制度建设应该充分发扬民主，广泛征求员工意见，使制度尽可能符合企业实际、适应企业发展，同时也有利于制度的实施。企业务必做到“有法可依，有法必依；执法必严，违法必究”，制度如果仅仅保存在文件柜而不能有效的实施，除了浪费企业资源外，对企业的发展毫无意义。
强调制度建设的同时应该把握好制度的“尺度”问题，制度并非多多益善，也非越细越好。实际上，制度是一把“双刃剑”，一方面他能规范企业的经营管理，推动企业的发展；另一方面，过于繁琐的制度不仅浪费企业的资源，还会扼杀员工的创造力和主动性，使员工成为机械的生产工具，这是现代管理的大忌，职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，职工没有创新力就等于企业没有生命力。TCL集团国际电工总经理温尚霖认为，“相当一批制度仅仅是为20%的员工制订的，却导致80%的员工失去创造性。我宁可20%的人犯错误，也不要这些制度”。所以，企业在制订制度时一定要从企业的实际情况出发，选择企业真正需要的、合理的制度，切忌机械的照搬别人的制度，求多求全搞形式主义，而且制度也不是一成不变的，不同的企业发展阶段适应不同的制度。制度建设的根本目的在于让制度服务于企业和员工，并最终形成特色的企业文化，从而推动企业的快速、健康发展。
明晰企业内部产权结构、优化决策制度是管理体系社会化的第二个方面。我国的许多家族企业在创业时是由兄弟姐妹等有血缘关系的家族成员共同出资兴办的，如著名的希望集团、远大中央空调、宗申摩托等。这些企业在第一代经营时可能会相安无事，但如果在金钱和权力向第二代交接时企业仍没有明晰产权，则可能会严重影响企业的发展，如国内的“傻子瓜子”、新加坡的杨协成家族的衰败就是明证。家族企业在明晰产权之后，应该取法《公司法》中的精神，针对企业实际情况，建立相对合理的董事会决策制度，在议事过程中严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，并以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，从而保证企业决策的质量。
建立有民族特色的法人治理结构，做到法治而非人治是管理体系社会化的第三个方面。海内外的华人家族企业在经营管理上的共同缺陷，就是企业的法人治理结构未能很好建立，或者虽已建立却不完善，而且不管建立了什么治理结构，企业在实质上仍然是人治而非法治。理性的治理结构只是实现法治的必要条件，家族企业要克服人治的弊病，需要从以下两方面着手：一是使企业所有权与经营权分离，而且要使所有权多元化；二是在治理结构内有充分而有效的制衡机制，达到用法治代替人治。
（二）人力资源的社会化
家族企业任人唯亲的用人模式一直以来为外界所诟病，同时也是影响企业发展的关键因素之一。随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。如果将企业比喻成一驾飞机，而企业主缺乏驾驶能力，那他应该聘请专业驾驶人员来操作，如果非要自己来驾驶，结果将是机毁人亡。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进。
人力资源的社会化很大程度上就是企业经理人员的社会化，其必要性已勿庸置疑，但这里有一个人才评判标准的问题，即选择什么样的人才，是先要“德”还是先要“才”。在这方面，万象集团的鲁冠球2001年颁布的一道关于企业接班人的标准可以作为很好的借鉴，其大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以试用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入；有才无德，绝对不能用，让其伪装混入，后患无穷。企业引进人才同此道理，应该将人才的道德水准放在首位，包括社会道德、职业道德，只有德才兼备的人才方能使企业获得长远的发展。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。
人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到老板那儿，这时候要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。
人才是企业的宝贵财富，而如何留住人才则已发展成为一门科学，包含的内容十分丰富。简而言之，首先，企业应该努力塑造“以人为本”的企业文化，提倡“尊重人，关心人”的人本管理思想。要求企业尊重员工的需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工看作简单的生产工具，在充分尊重与满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，实现企业和个人的“双赢”。其次是企业运用各种激励手段来激励员工。高额薪水只是激励的一个方面，对于高素质的经理人员，其他的手段可能更为有效，如丰富工作内容、使工作富有挑战性的工作激励；给员工提供宽广的舞台、并将员工的发展与公司的壮大有机结合的事业激励；而股份期权则是一条金锁链，能够牢牢得“拴”住高级经理人员的心。国内很多大型的民营企业集团就已经实现了中高层经理人员的持股，如宁波三A集团景华南父子就采取将集团利润与骨干部门经理分利的形式，“收服”了几位重要经理人。
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