民营企业发展中存在的问题与对策研究——以杭州娃哈哈集团有限公司为例(二)

1、渠道历史

哇哈哈从1987成立起来，它的营销渠道模式经历了各种各样的变换，主要是分为了三个阶段：

第一阶段 成立初期

哇哈哈在成立初期，在经过哇哈哈营养液一炮而红后，因是校办企业本身实力是有限的，最大的问题就是迅速铺货。哇哈哈开始与国有的糖酒批发公司下属的二级、三级的批发站进行了紧密合作，借用其现有的供货渠道来进行推广行为，就这样打开了全国的供应市场。但是由于后期农贸市场的兴起，对国有糖酒批发公司造成了难以想象的冲击，导致渠道混乱，供货困难，哇哈哈只能另外寻求出路。

第二阶段 发展中期

在发展中期，哇哈哈着手开发自己的供货渠道，由于当时个体户盛行，各地的供货终端都掌握在这些人手中，哇哈哈果断放弃了之前的供货渠道，转而与各地的大户联手，共同建立新的供货渠道。采用了层层分级，步步推进的方式，控制力大大增强。但是之后由于各企业的抢食现象，步入了白日化竞争，经销商与厂商的关系也日渐微妙，多头经销和冲货现象严重，哇哈哈只能再次思索改革之道。

第三阶段 发展后期

到了后期，哇哈哈开始制定全国化战略，放弃了粗狂的营销方式，开始搭建属于自己的联销体渠道体系。这就是联销体，联销体的产生有着当时鲜明的时代背景，联销体的优点首先有有效地保证了企业的资金问题，避免了呆账、死账的出现。其次，哇哈哈公司可以借助联销体对整个渠道系统实行有效的监管；典型的扁平化管理方式使得信息道路通畅，企业能够迅速作出反应；严格的价格分差保证了各级的经销商的利益。最后，联销体协议中对各个经销商每年规划了任务指标，实行动态淘汰，更加保证了企业的利润。与经销商合作，通过经销商、政府、媒体之间的良好关系减少或者避免了公共的关系。联销体的出现解决了许多之前的问题，与供应商的关系更加明了，保证了企业的资金。

2、联销体的危害

联销体的出现在当时不的不说是非常成功的，但是这也只是符合当时的一种方式。在一段时间里，联销体帮助哇哈哈公司全面铺开了全国的供应渠道，但是由于联销体的模式，他的实际操作方式很简单，很多企业很容易模仿。

第一在当时联销体是由宗先生一手建立逐渐发展的，说服商家合作，可以说宗先生就是这个模式的主心骨，如果离开了宗庆后先生，联销体的利益是否还能保证。

第二新产品的风险问题，由于联销体的经营方式是有资金的影响的，联销体成员将资金压在上面是因为这款产品已经证明自己在市场上是有价值的，如果新上的一款产品还没有证明是有市场的，联销体成员是会考虑风险问题不会轻易进货的。

第三由于加入联销体是需要缴纳保证金的，在一些三线城市或者乡下或许很快可以有效的实施，但是在一些一线二线大城市其的供应方式都是按赊销的方式。

3、物流的管理问题

哇哈哈在物流方面，因其在各个城市分厂的运送主要是联系第三方的物流公司来完成供货，没有统一的平台可以调控，各个分厂所承担的费用也各不相同，其中的成本问题可能会大大增加。如果第三方出现什么突发问题，很容易影响到供货方面。

（二）品牌形象延伸

  品牌的延伸是以同产品类别和同行业类别的产品延伸为主，对新产品冠以消费者已熟知的品牌名称，诱导消费者将其对老产品的爱好也带入新产品当中，减少产品市场进入壁垒。同时，还可以使企业的品牌生命周期延长 ，品牌价值得以增值。哇哈哈从之前营养液之后推出果奶和之后一系列的饮用品，因其延伸产品和核心品牌产品的属性和品牌内涵具有极大的相似性和关联性，所以极其容易被群众认可。随着哇哈哈公司发展规模逐渐扩大，他的触手也延伸到了服装、药品、医用仪器等行业。在品牌延伸过程中并不是很顺利，主要有几点：

1、营销策略制定不当

  哇哈哈童装在出现之后，其款式并不是丰富多样，也没有出现像哇哈哈饮品一样让人记忆深刻的代言形象，更没有很明确的定位自己的童装档次。另外，哇哈哈童装所定位的“健康、舒适、漂亮”的童装理念也缺乏一种给人直观、生动的形象。

2、品牌定位的偏差

  品牌形象延伸与原有的品牌形象没有区分，如果一提起哇哈哈人们的第一映像就是饮料，这已经是深入人心的一个印象，而哇哈哈童装的出现，并没有很好的区分出两者的不同之处，反而是混淆了消费者们对于哇哈哈这个品牌的认知。

3、忽视市场竞争对手

  在进入童装市场对竞争格局有所忽视，其竞争已经是非常激烈了，世界各地的品牌厂商都想进入中国市场抢占市场份额，哇哈哈童装初入市场因为还没有忠实）的顾客群，所以对比起来也不具备很大的竞争力。

三、民营企业发展的对策