目 录
一、留人的人力资源管理理论1
二、国外优秀企业留人机制借鉴1
三、我国企业留人机制存在问题剖析2
四、对完善我国企业留人机制的建议3
参考文献6
内 容 摘 要
企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的是企业生产力成果的进步程度。企业文化可以体现在物质层面、行为层面、制度层面、伦理层面和精神层面等不同层面，其中，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它是企业的“灵魂”，是表现在每一个员工身上的“士气”。在这样向心力极强的企业中，企业发展健康向上，人才自然选择这样优良的企业继续为之服务。
我国企业留人机制分析
一、留人的人力资源管理理论
市场经济发展越来越成熟的今天，我国企业同其他发达国家现代企业一样，都面临着硝烟滚滚的人才之战，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。例如世界公司市值第一的苹果公司，正因为整个苹果公司的生态系统催生了大量的应用和创业公司，而苹果公司自己的员工却无法参与其中。所以，很多员工选择了离职创业或者跳槽，因而也面临人才流失的发展瓶颈，但是苹果公司可以利用自身的充裕资金进行市场运作，不断收购相关技术新型公司，保证公司产品生态链中人才充裕。但是在我国的大部分企业当中，没有几个企业能像苹果公司那样有巨额的市场资本作为运作筹码，那么他们应该怎样挽留住人才呢？
在通过对人力资源管理的研究，我们可以看到人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。而解决企业的留人问题，又是优化人力资源管理管理的重要环节。总体来说，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，同样也是对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）的过程，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。而再深入剖析，笔者发现，人力资源管理重点还是在于留人。
二、国外优秀企业留人机制借鉴
惠悦全球首席执行官约翰J.海勒16日在国际人力资本论坛上说：“亚太地区低GDP国家把过多的精力放在如何招聘上，而欧美国家大多把人力资源管理的重点放在怎样留住人。”笔者在日常生活当中，是比较关注一些科技创业公司，在全球一体化进程中，这些创业公司如同他们的CEO一样，不断塑造自身品牌，并且逐渐形成自身发展生态链。那么这些公司是如何留住人才的呢？
（一）合理的激励制度
物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。以硅谷为例，Google、Facebook、Yahoo、Microsoft，甚至LinkedIn和Twitter，均以高额薪酬招贤纳士，如果你有10年以上的工作经验，有很强的工作背景，将会获得不低于15万美金的年收入，最重要的是，还将获得大量股票期权。在硅谷，企业普遍实行全员持股或者是大量员工持股，以便在企业内部营造一种共同创业的企业文化。当然，授予期权的数量会根据员工级别、工作类型各不相同，对公司业务影响力越强的职位会拥有更多的期权。期权的作用在于增强团队凝聚力和鼓舞整体士气，它会让员工有一种主人翁意识，增加对企业的忠诚度；同时，也能让员工分享公司的成功和荣誉。
（二）向心力强的企业文化
企业文化是企业的核心价值观、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等企业理念的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，核心价值观是企业在成长过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。企业在核心价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的是企业生产力成果的进步程度。企业文化可以体现在物质层面、行为层面、制度层面、伦理层面和精神层面等不同层面，其中，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它是企业的“灵魂”，是表现在每一个员工身上的“士气”。在这样向心力极强的企业中，企业发展健康向上，人才自然选择这样优良的企业继续为之服务。
（三）良好的企业工作和生活环境
所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等。以谷歌公司为例，公司自我设定的使命是整合全球信息、让用户可用，创新的目的最后是为了更好的完成这个使命。从工作的环境、公司氛围，Google要让它成为创新者的乐园。只有在一个非常自在、舒适的氛围里，才能激发员工的创新精神。管理者甚至将办公环境与一种美式校园文化相结合，强调自在， 自主，多元 ，创新，强调团队和学习，重视沟通和分享。同时这种文化也有助于让每一个员工保持创业者般的初心和工作热情。
（四）管理者的能力
领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。对于科技创业公司更甚尤重，众所周知的乔布斯、比尔盖茨、扎克伯格等人，在经营管理公司的同时往往尊重员工的参与感，让他们尽可能地参与到决策中来，无论是好事还是坏事，都首先与员工分享，同时只要条件允许，都尽量让员工参与公司的决策流程，将领导的决策过程尽可能地下放到公司的基层，定期与员工交流工作，尽可能为他们排除障碍，提供他们所需的资源，询问他们的职业理想，想办法帮助他们成长。
三、我国企业留人机制存在问题剖析
(一)企业自身发展危机
在市场经济的规律下，优胜劣汰，强食弱者是每个企业要面对的问题，一些企业经营者无法做到与时俱进，缺乏创新思想，甚至是还停留在固守自保的理念中，造成企业融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题，这些因素制约了企业的发展，企业的发展前景很不明朗。一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
(二)企业文化缺失
在国内很多企业内，企业经营者一心只求业绩，忽视了企业文化的构建。甚至在一些国有企业中表现更甚，这些企业还躺在国家宏观调控的襁褓中，毫无市场竞争的危机感，在这些企业中官僚主义盛行，领导与职工少有沟通，相互之间隔绝，而人才则觉得受到不受重视，没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处。此外还有很多企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
（三）社会价值观导向的影响
近年来大学急剧扩招，人才需求却没有同步扩大，就业形势严峻，以至于大学生存在文档就是失业的开始的问题。在这种情况下，学校、家长、朋友都向学生灌输骑驴找马的观念，在没有找到合适单位的情况下，先找到一个落脚点，边工作、边寻找理想的单位。企业往往成为这种跳板，一些根本不想在企业工作的大学生，先找企业做发工资的地方，一有合适的单位马上远走高飞。也有一些学生将企业作为积累工作经历的跳板，以便二次就业。
(四)缺乏可行的员工培训体制
企业人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中，一些企业只让员工努力工作，而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家，却没有营造出相应的环境和气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，员工缺乏主人翁意识，这样也会造成人才流失。
(四)激励机制缺乏
每位职工在为企业做出贡献的同时，都希望自己的劳动得到企业承认，他们不仅关心收入的绝对值，还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制，员工即使正常的工资奖金都能拿到手，但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报，必然会挫伤他们的积极性，导致优秀员工离开企业。
四、对完善我国企业留人机制的建议
（一）留人应树立新理念
1、人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40% 以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。
2、用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
3、物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。 当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“ 生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
（二）留人应重视“四靠”
1、靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。
2、靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
3、靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
4、靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58(岁)现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。
（三）留人要为之提供“平台”
1、公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。
2、参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
3、企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待;对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。 企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。
参考文献
1.刘东.微观经济学新论[M].南京：南京大学出版社，2000
2.顾新生.企业人才管理的战术思想与方法[J].人才研究，2002(2)
3.孙广焱.从马斯洛需求层次看企业留人[J].中国计算机用户.2008(01)
4.张喜健.西部国企创新留人机制探析[J].新疆钢铁.2004(03)
5.张大方.企业留住知识型员工的途径[J].商场现代化.2006(17)
6.王爱军.文化留人——企业必做的文章[J].中外企业文化.2003(09)