关于房地产企业集团品牌组合管理的研究_开题报告

（一）房地产集团品牌管理的现实意义

    房地产企业发展的历史就是一部扩张史，产品多元化、产业多元化、地域版图扩张等共同构筑了一幅生机勃勃的画卷，也使众多房地产公司自然地走向了集团化发展之路。房地产企业的集团化意味着管理的复杂化，但与国外房地产企业相比，目前国内的房地产集团企业无论发展历史、企业规模，都还处于初级阶段，从原来的单一产业和产品经营，到多样化的房产品甚至完全陌生的产业，既面临着战略、管理、人才等各种挑战，也面临着品牌管理的困惑和瓶颈。具体表现如下：

1、房地产公司品牌大而不强。由于忽视房地产集团层面的宏观品牌运作，品牌战略与集团战略脱节，致使公司涉猎的业务范围非常广阔，但各个业务之间缺乏有机联系，难以形成有效的合力，导致品牌看上去很大，实际却不强。公司品牌名气很大，但是这个品牌是什么，代表什么，很难讲清楚，甚至包括公司内部的人。

2、房地产公司品牌理解及应用混乱。缺乏统一的房地产品牌战略指导，公司品牌内涵不清晰，品牌模式混乱，品牌形象表达缺乏整体性，市场推广端行为非常分散，致使市场推广资源利用率不高，品牌价值不能得到有效提升。公司的品牌代表什么，在顾客和员工中的答案会有很多，也很不一致。

3、房地产集团公司的优势不能很好地提炼和表达。大多房地产公司都有很多优势，发展过程中无论是房地产公司自身文化上还是开发的地产产品上，都有很多积淀，但却不知道该怎么才能把这些很好地表达出来。致使出现“喊口号”现象，每个事业部或项目公司都有自己独立的营销口号，公司想统一却又觉得很难。

面对着众多不同层次的子集团和子公司（以房产单一项目为主的公司），如何构建房地产品牌管理组织机制？

面对众多行业属性迥异的产业和产权关系多样的子公司，如何开展房地产集团品牌的管理工作？

房地产集团品牌价值如何有效地传递？

如何在房地产和项目的多元化品牌传播中实现产业协同和资源整合？

如何避免房地产集团品牌管理和产品品牌管理的重叠？

一系列问题的提出，表明房地产集团品牌管控和传播作为房地产集团化发展公司总部的一项重要职能，其思考视野和工作涉及的复杂程度要远超于单纯的以营销为主导的项目产品品牌管理和传播。集团发展战略、总部角色定位、集团组织架构等一些看似不相关的问题，都会成为影响房地产集团品牌管理成败的因素；而房地产集团品牌发展战略、品牌组合、品牌传播管理、品牌延伸等方面的思考，也远远超出传统的产品品牌层面。因为房地产集团品牌管理的复杂性，更因为无论是学术界、咨询界还是企业自身，更多还是习惯于从产品层面来看待和研究品牌，导致目前国内外多元化房地产集团品牌管控和品牌传播的研究，还鲜有专业透彻的理论体系指导实践工作。

在房地产品牌大行其道的今天，面对国内房产企业集团化的发展趋势和房产集团品牌管理的客观需要，立足现实的多元化房地产集团企业环境，集团公司管控如果不能与日俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。

房地产集团品牌管理是站在全局的战略高度，去统筹和规划集团各下属项目品牌间的相互关系以及协调发展问题。

（二）房地产集团品牌组合管控模式

房地产集团品牌管理的核心是通过房产品牌组合战略，打造强势集团品牌组合，最终提高房地产品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。

根据美国知名品牌学专家戴维•阿克在《品牌组合战略》一书中的论述，确定品牌组合管控需要借助品牌关系谱这个工具。品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及最终在顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱包含4个基本关系战略和9个次级关系战略的连续体，其中，4个基本关系战略包括：多品牌集合、被担保品牌、子品牌和品牌化集合体；9个次级关系战略包括：多品牌集合战略内的影子担保和互不关联战略，被担保品牌战略内的强势担保、关联名字和象征性担保战略，子品牌战略所包含的主品牌作为驱动者和共同驱动战略，品牌化集合体战略包含的相同识别和不同识别战略。每一种战略关系都意味着不同程度的品牌管控力度。

品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了四种基本的品牌组合管控模式，可供房地产集团公司品牌管理采用：

1、单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为所有的业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。

2、主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。

3、背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用，集团公司仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。

4、多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着房地产集团公司对下属项目企业微弱的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有自己的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生关联，房地产集团公司品牌甚至完全退居幕后，不为人知、不为人见，可能不具备任何品牌价值。

因此，通过仔细总结、研究、分析房地产企业集团品牌的情况，对房产企业选择合适的集团品牌管理模式，进一步开发房地产集团企业品牌的资产价值，具有十分重要的现实意义。

二、范文提纲

一、房地产企业集团品牌组合管理的概述

（一）什么是品牌

（二）房地产品牌及其内涵特殊性 

（三）房地产企业集团品牌组合管理的现实意义

（四）房地产企业集团品牌组合管控模式

二、绿城集团品牌组合管理概述

（一）绿城集团品牌概况

（二）绿城集团品牌发展分析

（三）绿城集团品牌理念分析

（四）绿城集团品牌管理内涵概况

三、绿城集团品牌组合管理问题分析

（一）集团品牌管理现状阐述

1、产业规模

2、企业文化

3、品牌管控现状

（二）集团品牌管理问题梳理

1、集团公司品牌缺乏多层次构建

2、集团品牌在不同产业及产权关系的无序应用

3、集团品牌和产品品牌重叠

（三）集团品牌管理问题成因分析

1、缺乏清晰管控原则及范围

2、缺乏健全的管控模式

3、缺乏明确管控要素

4、品牌管理文件更新缓慢

四、房地产企业集团品牌组合管理的体系建立与管理要点

（一）建立房地产集团品牌管理体系

（二）房地产集团品牌组合管理要点

五、结论

三、参考文献

[1] 生奇志、王双全：《品牌策划管理》，清华大学出版社，2014年；

[2]徐浩然、张锐、王红君：《全面品牌管理》，中国经济出版社，2014年；

[3]易居（中国）：《跨界——地产品牌学习之道》，中国经济出版社，2014年；

[4]任立：《国学精粹之品牌营销》，企业管理出版社，2011年；

[5]程明、张常国：《品牌归于管理——新时代的战略品牌观与品牌运作法则》，人民出版社，2015年；

[6]张明立、冯宁：《品牌管理》，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2012年；

[7]西尔维•拉福雷：《现代品牌管理》，中国人民大学出版社，2012年；

[8]周昆鹏：《基于定位理论的品牌资产提升绩效研究》，中国经济出版社，2013年；

[9]张丙刚：《品牌五维——全方位的品牌策划与管理》，中国建筑工业出版社，2012年；

[10]中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组：《中国房地产品牌价值研究：理论与实践》，经济管理出版社，2011年；

[11]郎咸平：《标本——地产领导者领先之道》，东方出版社，2006年；

[12]夏联喜：《房地产开发策划案例精解》，中国建筑工业出版社，2013年；

[13] 戴维•阿克：《品牌组合战略》，中国劳动社会保障出版社，2005年；