基于精益思想的BL公司生产流程再造研究_开题报告

一、文献综述

随着市场经济的不断发展和完善，企业间的竞争将愈演愈烈。使我国业所处的竞争环境更加复杂。提高自身的核心竞争力和适应瞬息万变的市场，从而快速占领市场是现代企业一直孜孜以求的目标。BL公司虽为行业的领跑者,但客户越来越短的交货周期和不断的降价要求的情况下,要求企业要具有产品更新速度快、紧急订单响应速度快、产品质量稳定、交货周期短、售后服务好等特点，传统的大批量生产方式和一成不变的企业运营流程已经严重拖累了现代企业在市场经济中的发展，很多企业因为不能很好的应对快速多变的市场而被淘汰，而能否快速的响应市场并紧跟客户的需求成为了企业能否持续健康发展的重要因素。在这样的整体经济环境下，精益思想理论和和流程再造理论在企业界和学术界诞生并不断发展。过去二十多年的实践表明，两种理论都可以对企业分析和解决当下所面临的相关问题有所帮助。

精益生产和流程再造是现代生产的一种带有艺术的生产管理模式,其指导思想是,通过最大化的减少浪费来缩短客户需求和发货之间的时间,使生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的.经过西方学者的研究和整理,已成为越来越多的企业推广和研究的对象。 

本文主要介绍精益思想与流程再造的一些基本概念,并提出一种设想：在企业实际运作流程再造的过程中结合精益思想理论的相关工具，形成一种更加有效的企业管理方法。在此设想的基础上,以BL公司为研究对象进行具体实践,在分析BL公司的内外部环境以及面临的具体问题之后，采用精益思想的相关工具来指导企业相关流程再造的运行过程，将流程再造理论和企业的生产实际相结合帮助BL公司减少资源浪费，降低生产成本，提高企业在市场中的竞争力。 

（一）精益生产思想国内外研究现状

精益生产方式发源于上世纪六十年代，当时欧美国家的汽车工业已经开始了流水线生产作业，通过平台化的设计来降低生产成本，这在当时的制造业来说已经是很先进的生产模式并成为整个制造业的典范。但随着时间的推移，人们生活水平的日益提高，汽车已经开始走进普通家庭之中，人们对于汽车的个性化和多样化的要求也越来越高，不再只青睐于几款车型。同时批量生产的种种弊端也被暴露出来，大量的库存导致企业资金被占用，新车型的上市节奏放缓等。在1978年3月,由今天被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父”的大野耐一在其著作《丰田管理模式一以非规模化经营为目标》向外界表述出来的,这一思想的提出开创了精益生产的新纪元。1982年出版的《大野耐一的现场经营》一书再次系统的论述了精益生产思想,并得到了全球制造企业的认可与推广。这种生产方式当时对企业界影响很大，其精髓是减少浪费，降低成本，提高产品质量生产效率。上世纪八十年代起，美国麻省理工学院的James P.Womack、Daniel T. Jones带率领的团队花费了大量的时间，通过对世界知名的汽车制造企业走访、调查，收集了大量的数据，将欧美汽车工业和日本汽车工业进行对比，提炼出其精髓所在，定义其为精益生产方式（ Lean Production, LP），随后将其总结在《改变世界的机器》一书中推广到全世界。

精益生产在制造企业界的应用也越来越广泛，例如：保时捷公司在不断减少组装每辆车所需工时的同时，能够为顾客提供大量而且数量不断增加的汽车选装件，极大的满足了客户的个性化需求，同时通过派出精益小组到供应商处工作，改善组装质量和外购件质量，最终关闭了美国等主要市场的售前检验，降低了生产成本，最终成为世界上具有较高利润的独立汽车公司，其在2002年的利润达到了17%，两倍于第二大赚钱的丰田公司。保时捷公司参考和结合了德国企业的卓越工程项目特点和日本企业的过程控制管理模式，形成了一种既能够适应小批次、柔性化生产，又可以应对大规模定制生产的新型工业体系。

改革开放以来，我国企业步入市场经济时代，中国成为了 “世界加工厂”,并超越日本、德国,成为世界第二大经济体,改革也就顺理成章的成为了企业的主旋律。谁能够通过改革而应对快速多变的市场环境，谁就可以持续稳定的发展下去。有了国外精益生产的参考和借鉴，国有企业也能在短时间内满足不同消费者的要求，能更迅速的占领市场。改革开放初期，长春第一汽车制造厂就引进了日本的准时化生产方式，重点使用了“看板管理”方法。但由于当时还处于改革开放初期，体制的落后和机制的老化问题使得该计划并未成功坚持实施下去。伴随着1991年《改变世界的机器》一书在国内出版，精益生产理论在我国引起广泛关注，我国企业开始尝试接受并应用精益生产理论，在相关的工业化领域使用准时化生产方式，有些企业通过自身的努力结合理论的指导也取得了不错的成效，例如当时的一汽等。到上世纪末和本世纪初，越来越多的企业成功实施精益生产，有关精益生产应用和实践的学刊也越来越多。                                                         

1999年，杜宏生指出，精益生产方式在先进的工业化国家中已经得到广泛的推广和实施，精益生产方式也将成为解决我国大部分企业生存和发展的最好方法, 关键在于要结合国内企业的切身实际情况。

2005年，王玉龙，杜宝军，全面质量管理是推行精益生产的重要保证，认为质量不应该通过后期检查来控制，而是要把握源头，在生产制造过程中就消除不良品的发生，努力达到精益生产所要实现的杜绝浪费、彻底降低成本的目的。

2005年，周延虎，何桢等指出了传统精益生产方式的缺陷有: 1.改善只关注于消除浪费；2.精益生产活动没有全局观，不能和企业的战略发展保持高度统一；3.强调完整的过程控制观。

直到今天，在国内仍有许多企业在实施精益生产方式的过程中失败，主要有以下几个原因：1.实践中不考虑企业的实际情况，照搬照套国外的生产方式；2.缺乏实际的生产管理实践经验，理论和实践脱节的情况比较严重；3.理解上还有偏差，很多企业认为精益生产等同于及时化生产，甚至有些企业认为精益生产不适用于除了汽车行业之外的产业。

（二）流程再造国内外研究现状

十九世纪前半期，企业的组织结构主要强调以企业员工的专业技能为特点来开展生产运营活动，但是这种组织结构在20世纪90年代之后已经凸显弊端，不能很好的应对市场的挑战。如何根本重新而彻底地去解析和设计企业运作程序将成为关键，在此背景下学术界开始了流程再造理论的研究。1990年美国学者Michael Hammer教授在《哈佛商业评论》上发表《再造:不是自动化，而是重新开始》首次提出流程再造BRP（Business Process Reengineering）的概念。他指出，企业必须研究分解并消除掉不必要的业务流程，才能取得较好的经济效益。1993年，Michael Hammer教授和 James Champy教授出版了专著《再造企业—企业革命的宣言》，正式提出了流程再造的概念。由此众多美国企业开始接受并尝试流程再造，其迅速成为美国企业界的流行语。

流程再造从此进入狂热阶段，很多企业寄希望于通过流程再造提高效益，促进企业战略实施，提高企业的竞争优势。然而，整个90年代仅仅只有很少一部分的业务流程再造项目获得成功，流程再造的失败率居高不下。一些企业界和学术界的专家认识到，光靠理论知识不能解决企业的实际问题，并尝试着优化相关理论，结合企业实际情况来分别解决问题。1997年，Michael Hammer对相关再造实践的经验教训进行了归纳整理，在此基础上出版了《超越再造工程》一书，对实际过程中出现的流程再造的问题进一步作出阐述。进入二十一世纪，有越来越多的学者开始关注和研究流程再造理论，并将流程再造理论和其他管理理论相互结合，产生了更多贴合企业现实的管理思路。2005年，Hammer教授在《流程的战略力量》中提出了运营革新的理念，指出运营革新是任何企业能够获得成功的重要因素之一。 

流程再造理论在实践应用的反馈中不断成熟，有越来越多的企业开始接受并实施流程再造。在美国一些当时比较有名的公司试图利用它发展壮大。历史证明，这些大企业在流程再造理论的帮助下，取得了很大的改善成果，如美国电话电报公司，通过把它的生产流程和采购流程等进行优化整理，迅速的扭亏为盈;喷气式飞机制造厂商普惠通过缩小占地面积，优化设备配置等等，在不断萎缩的市场环境中依然占得一席之地；还有其他很多这样的成功案例，包括通用电气，福特汽车等等。

流程再造理论引入中国要追溯到上世纪九十年代。1994年，CIMS专家、清华大学陈禹教授首次在全国IE年会上向参会者介绍了流程再造的概念。在先驱者的带领下，我国的各路学者都开始陆续接受了这一新思想并在实际应用中将其发扬光大，其迅速成为企业界争相应用的有效方法，有关应用的范文和著作也不断涌现。

2005年，桑强指出，流程再造是将企业实质到核心领域进行再造工程，内容是从源头上分析企业运作程序，它是一次系统性的变革, 其主要内容包括流程再造、 组织结构变革、 运行机制设计、 信息化建设和企业文化重塑。

2006年，周丹等人提出，企业流程再造应该围绕以下主要目标来展开：1. 降低企业运营成本；2.达到同行业中的最优水平，成为行业标杆；3. 最终实现管理上的突破。

2008年，院振强，曾佑新等提出，流程再造的性质是一次深刻的变革，需要结合企业实际情况，通过恰当的方式和策略，寻找出一种全新的管理方法或实践体系。

中国企业界也开始纷纷改变传统思路，开始实施业务流程再造。其中有一部企业由于结合了自身的实际情况，在流程再造的过程中取得了一定的成功。其中具有代表性的企业有海尔集团、中国民用航空公司等。海尔集团通过精简组织机构，整合外部资源等手段，让内部的所有流程都积极的动起来，使得物流、信息流等不停息的流动，最终实现了“让石头在水上漂”的成功。当然有成功就会有失败，在当时的中国也有很多企业因为将理论和实践脱节，把流程再造理论生搬硬套到企业的实际工作中，最终导致企业的运营困难，甚至于被市场淘汰。

二、范文提纲

 一、绪论

（一）国内外研究现状

（二）研究方法

（三）研究内容及范文框架

二、范文研究的理论基础

（一）精益生产理论

（二）流程再造理论

三、BL公司生产运作现状及存在的问题分析

（一）BL公司简介

（二）BL公司内外部环境分析

（三）BL公司存在的主要问题

四、基于精益思想的流程再造实施方案

（一）方案设计

   1. 再造方案设计的操作性原则

   2. BL公司生产流程再造的背景

   3. BL公司生产流程再造方案

（二）BL公司生产流程再造方案实施

五、结论和展望

六、参考文献

三、参考文献

[1]大野耐一.大野耐一的现场管理[M].北京:机械工业出版社,2006:4

[2]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社,2006:4

[3] 杜宏生，实施精益生产是当前中国企业的最好选择 工业工程与管理1999，6：26-27

[4] 王玉龙，杜宝军,精益生产与质量管理[J].河北北方学院学报 2005，8：71

[5] 周延虎，何桢.传统精益生产方式的缺陷与改进[J].北京科技大学学报 2005，10：112-114

[6]Michael Hammer, Reengineering work: Don’t automate, deliberate. USA:        Harvard Business Review[J], 1990:1

[7]Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[M]. Harper Collins Publishers, 1993:31-52

[8] Michael Hammer, Beyond reengineering[M].  Harper Paperbacks, 1997:12-15

[9] 陈绍文,精益企业价值—精益思想新发展[J].CAD/CAM与制造业信息化.2004(4):27-31

[10] 周丹,中小企业的流程再造探析[J].企业技术开发,2006，12：52

[11] 院振强，曾佑新，对企业流程再造的再认识[J].物流工程,2008，2：102