浙江海宁某制造企业人力资源绩效考评和薪酬体系的诊断与再造研究-开题报告

（一）国外人力资源绩效考评与薪酬设计研究现状

21世纪是经济全球化的世纪，面对全球化的瞬息万变的竞争环境，企业要想获得成功，人力资源的配置及管理具有十分重要的地位。正确实施有效的绩效考评体系是人力资源管理极其重要的组成部分，必将成为现代企业的首选。在西方国家，自从罗伯特·欧文于19世纪将绩效评估引入苏格兰来管理企业，以及美国军队从1813年开始采用绩效评估以来，绩效评价发展至今大致经历了三个时期:成本绩效评价时期(19世纪一20世纪初)、财务绩效评价时期(20世纪初一20世纪90年代)和绩效评价指标体系的创新时期(20世纪90年代至今)。

（二）国内人力资源绩效考评与薪酬设计研究现状

在人力资源管理的众多职能中，绩效考评和薪酬设计也越来越受到国内企业的广泛重视，并己被作为人力资源管理的核心内容。其实，自从我国开始逐渐步入市场经济后，企业的管理者就面对着如何评价、提高员工绩效以及如何进行薪酬设计的问题。截至到2009年10月1日(起始于1980年)，中国期刊全文数据库(CNKI)中，以绩效考评为检索词，以标题中含有检索词进行搜索，一共有3810篇文章；以薪酬管理为检索词，以标题中含有检索词进行搜索，一共有704篇文章。因此，可以说对绩效考评和薪酬管理的研究在我国一直是一个热点问题，特别是从90年代后开始，随着市场经济在我国的逐步推进，与员工息息相关的绩效与薪酬得到了空前的重视。

在我国，企业中的绩效考评和薪酬管理的研究和实践大致经历了四个发展阶段:第一阶段是在“大锅饭”思想影响下的“平均调剂”阶段，企业既不考虑员工在贡献和能力方面的区别，员工干多干少一个样，而在分配时实施了平均主义；第二阶段是“主观评定和主观分配”阶段，根据员工的贡献、能力确定薪资，但员工的业绩、贡献大小基本由企业领导一个人说了算，缺少令员工信服的考评标准和实施过程，这一阶段绩效考评的目的就是为了内部奖惩，员工的收入根据绩效考评的结果拉开距离，但企业在进行绩效考评时还没有考虑提升员工个人的能力及提高企业绩效；第三阶段是“德能勤”考评与分配阶段，这一阶段的考评指标大多为无法量化而凭主观判断的指标且没有制定明确的绩效目标，考评主要是根据员工的工作表现态度等确定，因而据此进行的薪酬分配也是不科学的；第四阶段是“目标量化考评与科学分配”阶段，即依照先承诺的绩效目标来考评员工业绩和进行薪酬分配，这一阶段企业设法建立可以量化的考评目标，将员工的工作目标执行情况与绩效考评直接联系起来。客观、量化的考评可以说是近年来很多企业管理的重点。企业通过事先承诺的标准来考评员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。因此可以说这一阶段是绩效考评和薪酬管理科学化的初级阶段。目前实务界在绩效考评和薪酬管理开始出现模仿西方国家的做法，有些甚至全盘西化。从这些绩效考评和薪酬管理的实践可以看出，我国的发展历程经历着计划经济到市场经济的转变，在计划经济时期我国的绩效考评和薪酬管理具有鲜明的自身特点，而进入市场经济后，这部分实践开始逐渐与西方接轨，并进行着不断的实践与探索。

从以上的实践我们可以看出，我国的绩效评价与薪酬管理研究在实务上是落后于西方国家的。在主体理论上的研究更为如此，在我们接触到的管理学、人力资源管理等等方面的教材和著作中大多是对西方研究成果的介绍，鲜有自己独创且具有广泛影响的成果。不过可喜的是目前我国也有越来越多的研究者开始将西方的研究成果结合到我国的具体情境中展开研究。因此具有鲜明的实用价值。

综合国内的研究，本人认为绩效考评和薪酬设计本身就是一个涉及范围极广的课题，且由于国外研究成果远远走在我们的前面，因此目前我国的研究不管是实务界还是理论界都处在消化吸收的阶段，虽然我们进行了不断的探索但是对于我们现实中面对的问题来说略显得微不足道。可喜的是目前在绩效考评和薪酬设计研究中正兴起一股案例研究的浪潮(许晖、邹慧敏、王鸿义，2009)，由此可以窥出我国的绩效考评和薪酬设计研究正走向细致和深入。然而从内容上说，目前的研究几乎很少涉及对中小企业这个特殊群体的研究，因而也造成了中小企业实务人员的窘境，一方面现有这些研究成果确实看起来很漂亮，但是在中小企业中并不实用，也不适用。目前中小企业人力资源实务管理中普遍存在盲目引进或敬而远之两极分化情况，因此开展针对中小企业的相关研究显得极为迫切。

二、选取研究浙江海宁某制造企业绩效与薪酬管理的原因

（一）.我国传统行业中“中国式”绩效考核和薪酬体系存在的问题

我此次研究的浙江海宁某制造业，成立于2001年，从发展的规模与知名度来分析，仍是目前国内中小企业商海中的一只小船；经历14年的辛勤经营，管理者却没能够把该企业推向全国化，全球化，甚至从今年年中开始，业绩出现了下滑。前几日和该企业的管理者一起交流，得知该企业始终没能找到一个胜任人力资源管理岗位的人才，尽管高薪聘请，来应聘者要么觉得该公司的发展现状不能发挥自己所学，没能看到良好的发展而观望不前；但凡达成共识愿意留用的，也只是在被开会、被要求等传统思维模式中渐渐失去了当初应聘时候的雄心壮志。所以，就该企业而言，需要先重视和改善以下两点问题：

传统行业，家族经营。

科学的绩效管理要全面的实施，必须寻找绩效考核和薪酬体系问题的根源。家族企业目前在我国中小企业中占比最高，就像我所研究的海宁该企业，从成立初期，经营管理者仅凭借自己对于该行业的一些制造流程和技术设备的了解，凭借拼劲闯劲陌拜客户，以最原始的作坊形势，家族参与而组织形成了一个队伍。在这样的背景下，因为该制造业起步早，所以占据了一定的市场销售份额，但是客户资源和经销渠道基本靠自家人与他们的关系维系。这些企业中，“劳苦功高”的高管有一大堆，随着年龄增加，“求稳”是他们的宗旨，当新的理念和思想进入公司之后，他们会看到现代化的绩效考核直接影响了他们个人的利益。作为经营者，尤其是早年成立的中小企业经营者，大部分都是和家人一起打拼的同类人，创业初期全身心投入工作，本身学历不高自学能力不足，觉得“稳”也是一种持续的经营之道，即便这几年自我学习和提升了，可思维总是跟不上年轻人的。所以“外来的和尚”来了又走。该企业要有效的引进科学化绩效考核、薪酬管理模式，必须从这一点上强化实施细则，从财务到用人，把对的人放在对的位置，舍弃一些已经落后的思想和用人方式，合理定制绩效考核和薪酬架构的标准，让传统行业，科学经营。

结合实际，着眼当下

海宁该企业的管理者，这两年也在不断的学习提升，由于时间问题，学习的过程是不系统的，只能是学习了一些精华。而这些精华是学者们根据大部分企业的抽样调查和已有的企业成败案例得出的结论，而且接触到的管理学、人力资源管理等等方面的教材和著作中大多是对西方研究成果的介绍，鲜有自己独创且具有广泛影响的成果。所以不是每条每框都适合自己的企业，大部分老一辈中小企业家还没能很好的理解和体会这一点，觉得学以致用就要一切按照专家的标准来经营企业。结果在理想化的情况下去招聘人才或者在企业中运用与国际接轨的方式方法来绩效考核，结果反而弄巧成拙。

海宁该企业的管理者必须首先认清，目前企业的绩效考核和薪酬体系处在哪个状态？是主观评定分配阶段？还是“德能勤”考评与分配阶段？亦或者在员工中实行的是相对简单的业绩指标体系，在中层中实行的是绩效评价以及指标考核体系，到了高层就是主观评定分配体系了？不论是哪一种，必须要有较强人力资源理论基础的人才结合企业的实际现状，作出合理科学的适合于自己企业长期发展的绩效考核和薪酬体系才是企业的生存发展之道。

（二）新经济趋势的转变、政策导向以及消费者消费行为的改变给传统行业带来的巨大冲击

2015年的两会上，李克强总理两次提到了“大众创业，万众创新”这一观点，无疑会使中国出现大批新型的中小企业与现有的传统企业竞争，尤其是互联网+模式下的企业。互联网特有的高效能，将打破传统行业一对一陌拜的销售模式，企业的销售渠道受阻将直接影响该企业的效益，所以传统企业都会因为外部环境的改变而被迫面临内部的转型。

海宁该企业经营的这14年，一直走着传统的销售维护渠道，近两年也加入了互联网的概念，但是仅仅局限在由互联网推广公司产品这一层面。企业也聘请过很多专家、学者来公司指导授课，但是真正了解这家企业的肯定是能融入企业文化，了解公司生产、销售渠道，并能够不断自我提升的高效自律型员工。如果在绩效考核以及薪酬架构上给到这些员工更合理的分配，那么他将更好的结合自身所学为公司创造更高的效益。一家有一定客户资源的实业，想要在市场上脱颖而出，除了产品质量保障外，生产产品的优秀员工、销售产品的优秀员工以及能够制定合理绩效考核办法和薪酬架构体系的人力资源人才都将是该企业长期发展的关键。

结合以上两点，浙江海宁该企业必须从改变内部环境开始，扩散思维，做人的工作，制定科学“合身”的绩效考核和薪酬体系，才能迎接外部不断的变化。

三、范文提纲

一.绩效考评与薪酬体系基本理论

（一）绩效考评概述

（二）薪酬体系概述

二.企业人力资源的绩效考评和薪酬体系诊断

（一）诊断方法

（二）企业人力资源现状

（三）绩效考评和薪酬体系存在的问题

三.绩效管理体系的再造过程

（一）绩效管理体系实施

（二）绩效管理体系考核

（三）绩效管理体系改进

四.结束语

三、参考文献

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