企业管理中人力激励机制浅析_开题报告

    企业人力资源激励机制是现代企业管理的重要组成部分，如何最大程度挖掘人力资本的潜力，是当今各企业发展中面临的首要任务。企业的生命力、原动力源于对人的管理，只有将人本位的思想融入到企业文化建设和企业制度管理，才能吸引人才，留住人才。一套科学的、适宜的人力资源激励管理机制可以充分激发员工工作热情，调动他们的工作积极性，对员工进行有效而适当的激励可以提高企业的竞争力，防止人才流失，激发企业组织内部活力，提高组织工作效率。

本文根据所学知识试图从激励理论发展的背景，国内外在激励制度研究现状，以及我国企业在人力资源激励管理中存在的不足进行了分析和探讨。

目录

引言 1

一、背景3

（一）管理学激励理论的发展史3

1，中国古代激励思想 3

2，西方激励理论的发展 3

二、企业人力激励管理的意义3

（一）激励是企业健康发展的保障 3

（二）激励能激发员工潜能、提供工作绩效 4

（三）激励可以留住人才4

（四）增强企业凝聚力 4

三、国内企业激励机制现状 4

（一）激励形式单一化4

（二）重物质轻感情5

（三）缺乏公平性5

（四）激励针对性不强 5

（五）不完善的企业文化6

（六）人本管理意识薄弱,管理制度不健全6 

四、如何有效激励6

（一）综合激励方式运用6

（二）个性化激励8

（三）企业文化建设8

（四）公平合理的激励制度8

（五）帮助员工成长9

五、激励案例分析10

（一）案例110

（二）案例213

六、股权激励制度中要学习哪些精华15

七、总结16

参考文献17

一、背景

管理学激励理论的发展史

     1. 中国古代激励思想

    在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记范睢蔡泽列传》中即有“欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。西方学者提出的需要层次理論、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。

     1.1 以儒家思想为代表的“义，和”为统治阶级提供了行政管理手段。讲究的是中庸之道、仁义之师。

     1.2 以管子、韩非子为代表功利主义的激励措施如：“得所欲则乐，逢所恶则忧”， “民予则喜，夺则怒”。追求功利是人的本性，要以利作为杠杆，激励人民的积极性，“得人之道，莫如利之”，“欲来民者，先起其利，虽不召而民自至”

     1.3 以墨家多种方法综合应用的激励手段，主要集融法、理、情为一体，晓之以理，动之以情，严之以法，多种激励方法综合使用，效果显著。墨子认为，用惩罚和奖励的强化方法取得的效果比较明显。

     2. 西方激励理论的发展

    西方由于较早进入工业社会，在企业发展和企业管理理论研究都做了比较全面而系统的分析。在人力激励领域，1927～1932年,美国哈佛大学管理学教授梅约(G1E1Mayo)及其助手在西方电气公司的霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”，开启了激励理论的新篇章。西方管理学激励理论经过一个多世纪的发展，已经形成了内容全面多派系的理论体系。主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。这些管理激励理论的发展划分为两类:一类是以人的心理需要和动机为主要研究对象的激励理论，包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克莱兰的成就需要理论，也包括威纳、鲁宾和佩顿等人的激励理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的，态系统为研究对象的激励过程理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特、劳勒的综合激励模式、罗斯的归因与轨迹控制理论、斯金纳的强化理论等。

二、企业人力激励的管理意义

（一）激励是企业健康发展的保证

     通过有效而科学的激励可以提升企业的管理水平，促使企业健康发展，实现企业目标的意愿。根据弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，在一个公平的有激励目标组织中，人们愿意就个人目标效价积极努力工作，激励越大工作越积极，实现企业目标越有保障。

激励能发挥员工潜能，提高工作绩效

     马斯洛的需要层次理论指出，基于生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，以物质和精神需要得到充分肯定，来激发人们实现自我价值的内在积极性，从而提供工作潜能和工作效率。以心理学的角度为切入点，激励作为一种动力把所有人的工作热情调动起来，一切消极的态度将会得到修正，在组织内部，那些工作不积极员工将会无所适从而被组织淘汰掉。工作积极的员工有实现自我价值的土壤而更加努力工作，这种效应把人的动机系统激发起来。因而，激励可使员工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士在研究对人的激励中发现，按时计酬的员工仅能发挥其才能的20%~30%，而如果受到激励的员工其能力可发挥至80%~90%，也就是说，同样一个人在通过激励后所发挥的作用相当于激发前的3~4倍。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。

（三）激励可以留住人才

人力资本是企业最宝贵的财富，留住人才是为企业留住发展原动力，越是有用之才，对企业的贡献越大。以人本位的思想管理理念是企业做大做强的基本保证。随着市场经济的发展，人才的竞争非常激烈，已到了白热化的程度，谁拥有人才，谁就拥有发展的动力；市场、技术、盈利能力也随之增强。也就会在竞争中立于不败之地，这已成为广大管理者的共识。因此，通过有一定诱惑力的激励政策和机制，把具有一定才能的、组织所需要的人才吸引进来，并长期为组织工作。近几年来，各行各业的管理者们都试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，如目前采用较多的“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略与按岗定薪，竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。

（四）增强企业凝聚力

    一个科学的公平的激励型组织一定是一个有活力的组织，在这个组织里面人们可以实现自我价值，在物质和精神方面得到满足，同时也能帮助企业实现整体目标。例如华为、谷歌、苹果等公司，他们能利用激励措施留住人才，帮助企业实现利润最大化，企业同时也为员工提供最好的福利待遇和工作环境，无疑也增强了企业的凝聚力。

国内企业激励机制现状

（一）激励形式单一化

    现在很多企业对激励认识还不够充分，停留在工资和奖金的简单一物质激励。根据马斯洛需求层次理论，层次由低到高，激励方式也随之变化。仅满足一种需求的激励方式，效果及其有限。根据罗宾斯的综合激励模型，要真正达到高层次的激励效果，需要多环节的有力配合，才可以使员工在工作中的产生很高的满意度。

（二）重物质轻感情

    员工都希望能够得到上司的赏识、重用、认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。多数的管理者认为只要提高员工的薪酬就能激发他们的工作热情最大限度发挥其潜能。但是在物质激励的基础上，员工更希望能够得到信任，学习和晋升的机会，以期获得人生的目标。信任是员工和管理者之间建立良好关系的最好桥梁。如果得到领导对自己在工作方面给予很大的信任的话，他们在工作方面表现出来的积极性也会显著提高，工作会更加的认真负责，完成任务会更加出色。赞扬是一种精神激励，对人的精神具有很大的感染力，员工在收到领导表彰时激发他们工作的热情，会促进他们更有效的完成所需要完成的任务。一些企业忽视了对员工的精神激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性。只关注物质报酬激励而忽视精神激励，以及无法满足新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。从一些调查可以中看，大部分企业以工资与奖金为主，但这种激励的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起员工的不满；在一定程度上忽视了精神激励、情感激励。

（三）缺乏公平性

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。一个公平的企业环境可以为绝大多数人提供发展、实现自我价值的空间，如果公平性缺乏，将难以留住人才，企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住企业需要的人才，吸引跟多人才加入，人力资本的特性是可以激励，但不可以强迫。如果公平性遭到破坏，人才也将难以留住。

公平是激励管理过程中最重要的一环，它涉及到激励的对象是谁，谁可以获得最大的激励变量。能够守护和维持这种变量的公平性只有这个组织是否是一个健康的，各级管理人员不带私心的组织。裙带关系和派系关系是组织公平的最大障碍，他们共同的特点是在这两种关系形式里，各成员和该组织的高级管理者有着‘亲密’的关系，他们不一定是最出色的或者最优先的，并且不是企业效益的付出者，但他们能够获得在薪金、奖金、职位晋升、外派学习、股权分配等较大优势，这严重影响该企业其他大多数人员的利益，也严重打击了他们积极工作的心态，甚至导致人才的流失，一线员工的离职率过高等。例如一些企业的高级管理人员到另一个企业后，会带上很多的老部下一起加入新的公司，而原有老员工里有晋升希望的遭到了阻碍或排挤，最终公平环境遭到破坏。另外，一些企业里管理者安排过多的亲朋好友，在他们之中有些甚至资历平庸，但却站住关键岗位，为企业的良性发展和创新带来了影响，也破坏了公平原则，阻碍了企业发展。公平激励是有效的激励保证，如果激励机制没有公平性，就不能激发出员工对工作的积极性，更不要说提高工作的积极性。

（四）激励针对性不强

    针对性不强是许多企业忽视的一项重要激励因素，工作分析是激励的最重要的基础性工作。企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究分析，没有真实的调查和科学的需要激励分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施。而企业本是个人群较为集中的地方，只有实现多数员工的多个需求，才可以达到企业的目标。企业的需求和员工个人的需求不同，员工的工作行为可以会影响到企业的需求，很多企业的管理者只注重企业的需求而忽略了员工的个人需求，造成企业员工对实施的激励反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业需求造成很大的影响。因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。目前，尚没有一套标准的工作分析系统，这不能说与企业片面理解、执行激励没有关系，与各种激励的不配套和不平衡没有关系。

（五）不完善的企业文化

    企业文化是企业生存和发展的重要基础。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。目前，有些企业管理者对企业的文化建设意识淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来，也留不住优秀的人才。员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

（六）人本管理意识薄弱,管理制度不健全

     企业没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，忽视了人是管理之本。人力资源管理理念的薄弱导致企业激励机制建设的不完善。一些企业,对激励根本不重视,认为有无激励一个样。企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励的作用,否则,必然会遭到淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,企业里的员工很难有较高的积极性。

如何有效激励

（一）综合种激励方式运用

    企业激励的手段和方法多种多样。企业必须根据本企业的实际特点采用不同的激励方式，以达到激励的目的。有效的激励手段可以采用如下激励方法：

    1、民主参与激励法。民主参与激励法是通过让员工积极参与企业决策和各级管理，以此来增强员工的主人翁意识和责任感，从而达到提高员工工作积极性目的的方法。

    2、薪酬激励法。薪酬是单位满足员工的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。

    3、股权激励法。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。在一定程度上改变企业股东股权结构，也把员工利益直接与单位利益挂钩，提高了员工的积极性。

    4、情感激励法。情感激励是与下属建立一种亲密的情感关系，通过关心员工生活，帮助他们解决思想上和实际中的困难，加强管理者与员工之间的交流，以情感沟通调动员工的积极性。

    5、任务激励法。任务激励法是企业管理者针对某些事业心特别强，较注重成就感追求的员工采取给任务、压担子的办法使其获得事业感、成就感满足从而促进其工作积极性的方法。

    6、发展激励法。发展激励法就是企业管理者根据企业目标与宗旨相结合制定每一个员工的个人发展计划，努力使在实现企业目标的同时实现员工个体目标，使员工个体在为企业做出贡献的同时，能有长远的成长和发展，有实现其人生理想和事业抱负的机会。

7、淘汰激励法。淘汰是竞争的结果，实际上也是一种反激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论，在环境因素发生改变时，保健因素可以转变成激励因素，使员工有一种紧迫感和危机感，促使员工提高自身素质，加强自我管理。任何人在晋升、提薪和接受奖励时都要看他对组织的贡献大小，包括能力和成果两方面。组织可以建立一套科学的评分制度，由专家、管理者与同行对员工的思维、行为和成果进行综合评分。严格的量化标准必然使员工之间产生差距，竞争出水平。

8、权责激励，海尔在责权划分上，提出了著名的80/20原则，即管理人员和员工责任分配的“80/20原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80％的责任，而具体操作者承担20％的责任。海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优秀的干部带出来的。在海尔，只能说领导层素质差，不能说普通员工的素质差。因为如果说员工的素质差，那领导层起什么作用呢？所以张瑞敏有一句至理名言：部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。有时候信任就是责任，你对部下的信任越多，他们的责任就越大。

   9、竞争激励，张瑞敏带领海尔公司在发展转型期所应用竞岗机制是非常成功，在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。因为人人都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，海尔变相马为赛马，提出了著名的赛马机制。赛马机制实质上就是出人才的机制，即赛马场上挑骏马。这种赛马机制强调赛马而非相马。海尔的具体做法是：每个月都搞一次“大选”，所有岗位都面向外界实行公开竞聘。每个月人力资源中心将空岗情况和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打擂。经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这一机制最初体现在公司内部实行的“三工转换制度”，即将员工分成：试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。对于努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。对在岗干部实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资历，干部，工人界线将一流的人才选拔到管理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消基本工资和档案工资，只领取项目承包费，收入上不封顶，下不保底。这种优胜劣汰的竞岗机制保证海尔公司在转型期的对位素质建设，为企业的成功，过硬的质量奠定了口碑和基础。

（二）个性化激励

   马斯洛的需要层次理论告诉我们,激励必须要考虑个人的实际需求,个人需要什么就给予什么激励,这样的激励方式才是真正有效的激励。马斯洛的需要层次理论告诉企业管理者在管理中必须正确认识被管理者的实际需要,并且努力把管理的手段、方法和员工的实际需要有机结合,同时也要做到有针对性地给予激励。按照需要层次理论,不同层次的人具有不同的需要。一般的,管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升；员工需要得到的可能是更多的物质利益；知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工个体需求,这样才能收到最大的激励效益。就是同一员工的需求也会随着时间的推移、工作和生活环境的变化、社会时尚的变迁及家庭需求变化等而发生变化。企业在激励员工时还应考虑到这些因素,对于员工需求做具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,实行个性化激励,这样,激励才能发挥作用。

（三）企业文化建设  

    企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所说：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障，也是企业文化的使命所在。那如何营造有归属感的企业文化呢？笔者认为：首先，要充分尊重员工。尊重也是一种基本的激励手段，听取不同岗位，不同阶层员工的意见与建议，其次，要加强团队协作。注意做好员工的思想工作，加强员工间的理解与沟通， 促进员工间的和谐与协调。再次，要采取措施，鼓励创新。应采取多种有效手段，不断激励员工， 开拓创新。在企业文化指导下进行员工职业生涯规划，促进员工 自身的发展成长，实现自我价值。

（四）公平合理的激励制度

    美国心理学家亚当斯于1967年提出，职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出劳动和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较，职工个人需要保持一种分配上的公平感，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低。在国外，企业依据公平理论的基本观点，采取种种措施，如单独秘密发放奖金等，努力使职工产生一种主观上的公平感，从而调动职工积极性。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。为了最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。从另外一个角度来讲，企业的最高管理者应该避免在组织里出现裙带关系和派系关系，因为这两种关系是组织公平的最大破坏者。

（五）帮助员工成长

   企业在有条件的情况下，对员工进行特定培训，帮助员工对职业生涯做出规划。能提高员工的认同感和归属感，员工在发展的同时也在为企业创造更多的效益，使员工和企业一同成长，形成利益共同体。

案例分析

 （案例一）单一的激励金考核制度

1、下图表是A公司某部门的激励考核分值表：

设备部人员3月份激励金计算

工号

姓名

金额基数

得分

本月奖金

KB00348

卢孙华

￥2,400.00 

97.08 

￥2,329.92 

KB01958

刘铁

￥2,400.00 

94.84 

￥2,276.16 

KB03649

李焕坤

￥2,000.00 

70.00 

￥1,400.00 

KB05438

罗伟恒

￥2,000.00 

70.00 

￥1,400.00 

KB03060

朱卫聪

￥2,000.00 

70.00 

￥1,400.00 

KB02671

黄宗万

￥1,800.00 

94.60 

￥1,702.80 

KB01174

刘世裕

￥3,050.00 

84.53 

￥2,578.27 

KB00347

邓盛昌

￥2,600.00 

73.00 

￥1,898.00 

KB04583

闲子才

￥2,600.00 

98.00 

￥2,548.00 

KB03549

张海炎

￥2,000.00 

90.50 

￥1,810.00 

KB04294

闲子全

￥3,500.00 

92.00 

￥3,220.00 

KB01149

曾真

￥3,500.00 

92.00 

￥3,220.00 

KB04227

石洪

￥3,500.00 

92.00 

￥3,220.00 

 

汇总

￥35,790.00 

 

￥31,223.55 

职员代码

姓名

工序

占比

实际得分

KB01958

刘铁

检测课

60.00%

56.40 

成型

20.00%

19.92 

光绘LDI

20.00%

18.52 

 

 

 

100.00%

94.84 

KB00348

卢孙华

检测课

20.00%

18.80 

成型

60.00%

59.76 

 

 

 

光绘LDI

20.00%

18.52 

 

 

 

100.00%

97.08 

KB01174

刘世裕

电镀

30.00%

27.60 

图转防焊表面处理

70.00%

56.93 

 

 

 

100.00%

84.53 

KB00347

邓盛昌

防焊

50.00%

28.00 

表面处理

50.00%

45.00 

 

 

 

100.00%

73.00 

  设备部人员激励考核评分表        月份：2019年3月

考核人员

责任工序

激励金额度（元）

考核项目

考核标准

权重（%）

实际得分

考评单位

曾真

电镀   （图电线）

3500

1、设备报废面积（尺/月）

0-10尺得分100%，10-20尺得分50%，＞20尺该项为零

15

15

品质部

2、单次设备维修最大时间

目标≤3H，＞3H每次扣除单项的50%

20

20

电镀主管

3、安全整改事项延误单次

目标0单

20

20

4、设备同一故障停机连续3次出现

目标0单

15

7

5、设备故障停机总时间（不含维保和点检维修时间）

目标≤16H

20

20

6、电镀工序用水量

考核设备（沉铜、新旧磨板机、图镀、脉冲线）的总用水量少于9722吨

10

10

设备部

其它项

1、电镀设备异常整体报废大于80尺，整体为0

 

 

 

品质部

2、由于设备原因，电镀出现安全事故整体为0 

 

 

 

管理部

3、现场巡查发现水电浪费，水电单耗项扣5分/次

 

 

 

设备部

 

 

 

 

 

合计

92

 

2、从两个表的信息来看我们可以看到A公司激励管理的三个信息

 ①、有明确的激励目标，激励管理的第一步就是设立激励目标，激励目标的设立原则是因事设岗、因岗配人。也就是根据生产（以制造业为例）的需要设立不同的岗位，而岗位的不同对人的要求不同，比如技术熟练程度、环境的程度、职位的等级等。再根据不同的要求制定不同激励金额分配制度，以确保激励的有效性、相对公平性、以及能够起到激励的目的。

 ②、有明确的考核制度，激励目标设定完成后需要有完善的考核制度，考核标准，考核制度的规范化、细致化、人性化设及到激励管理的有效性、过程实时的准确性、目标结果的公平性等。从表中可以看出有多个部门交叉考核，交叉考核是在一个组织中有多个部门参与到考核中，根据考核制度，每个部门负责一个或多个参数的导入，每个参数所设计的目的和意义都不相同，以期达到该部门整体目标的实现，为考核过程提供依据。

 ③、是一种单一的激励金考核制度，激励金有的公司也称奖金，是公司薪资管理制度的一种收入形式，旨在提升某个组织和部门为提高效率、质量、服务而设立的一种薪资组成部分，该薪资组成部分具有相对激励的目的。因为该组成部分只占整个薪资三分之一或二分之一，如果没有这部分奖励，该岗位的薪资水平在同行业、同岗位不具备吸引力，所以具有相对激励的目的。

（案例二）华为的股权激励

   华为公司是一家跨国大型通信企业，公司创始人‘任正非’先生带领华为公司从一家代理公司发展到现在的世界五百强公司，并在通信领域做到了多个世界第一，这一切缘于公司对技术的投入和服务的追求，股权激励机制和轮岗机制也起到关键作用。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。下面梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示。

1、华为股权激励制度的历程 

    第一阶段：内部集资阶段（1990—1993），员工出资认购公司股份； 第二阶段：内部职工股阶段（1994---2000），公司内部员工持股； 第三阶段：虚拟期权阶段（2001---2002，内部职工股+虚拟期权）； 第四阶段：虚拟受限股阶段2003---2014）TUP，TimeUnit Plan，直译为“时间单位计划”；奖励期权计划，奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，不需要员工花钱购买。

2、华为股权激励取得成功的原因

    2.1双向晋升通道保证员工的发展空间，技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

    2.2重视人力资本价值 稀释大股东比例，股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

2.3有差别的薪酬体系，通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

3、华为成功的启示

   华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：

   3.1重视人力资本，积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

　 3.2要保证员工的职业发展空间

　　对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华

为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。

　　3.3危机时期开股留住核心开拓市场

　　在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

   3.4弱化管理职能部门的权利

　　对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理

者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。

股权激励制度中要学习哪些精华

   （一）股权激励是一个系统，不是简单的一个股份分配方案或一纸协议。 企业实施股权激励必须遵循公开、公平、公正的原则，以公司经营目标为导向，设计符合企业实际的股权激励总体方案，且必须妥善解决其关联的动力机制、考核监督机制、约束机制、调整机制、违约处置机制、退出机制、变更和终止等机制问题。 

   （二）股权激励总体方案必须合法、合规，否则约束机制、违约处置机制等机制就会失效，也就很难保障公司权益和激励对象权益。

   （三）股权激励模式是在不断变化的，要不断适应公司战略发展目标的需要。在这个激励周期，可能使用员工持股激励模式，在下一个激励周期可能使用虚拟股份激励模式，而在另一个激励周期可能使用多种激励模式混合运用。 

   （四）股权激励制度的成功，首先必须依托公司战略和商业模式的成功，其次是企业管理的成功，特别有助于企业股权激励制度的成功。所以，在中小企业实施股权激励的过程中，有效安排业绩考核制度、必要的内部控制制度、完善必要的公司治理等变革是十分必要的！ 

   （五）华为的虚拟受限股制度有它的优势，值得广大中小企业借鉴。 激励对象获得的股份只有分红权和资产增值收益权，但没有表决权。这种做法在我国现行有限合伙企业中完全可以实现。

总结

人之所以能够被激励是人性所致，人立足于社会是一个心里需求的过程，在这个过程当中从低到高，对需求变量有着不一样的要求，所以对处于不同时期的人的激励是不一样的，对一线员工适当提高薪水也许可以激励他们更加努力工作，但对于管理者或高级管理者来说，单纯的提高薪金并不能激发他们的内心需求，更高的社会地位、更好的晋升空间、学习的机会也许是激发他们努力工作的因素。

人力资源激励机制是企业发展的基石，人力资本是企业最重要的资本，如何将激励机制有效的运用到企业管理中，是我国很多企业管理者面临的课题，从陈旧的管理思维中摆脱出来，与时俱进，跨入现时代的管理思维中，为企业发展注入新的动力。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励。要充分考虑员工需求的多样性、多层次性和动机的繁复性, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的、多变的、与时俱进的激励体系, 使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力, 达到最佳状态,使企业在激烈的市场竞争中占据主动地位。

企业在社会大组织起到了一个资源分配者的角色，资源可以是实物资源，如薪水、房产、股票等；也是精神资源，如社会地位、人际关系圈、学习机会等。如何把这种资源公平分配到企业的每一个成员中，并激励他们创造更多的财富和价值，是企业和社会发展的总方向。

参考文献

[1] 纳尔逊．1001种激励员工的方法：中信出版社，2005-04

[2] Fredrick Herzberg再论如何激励职工 1968年《哈佛商务评论》（1～2

   月号）

[3] Frederick Herzberg工作的激励因素 （1959，与伯纳德·莫斯纳、巴

   巴拉·斯奈德曼合著）

[4] Abraham H.  Maslow 人类激励理论 1943年

[5] 麦克莱兰德需要理论

[6] Michael E.Porter,Edward E. Lawler 管理态度和成绩

[7] 栾婕 人力资源激励机制现状分析及建议 《现代营销(信息版)》,2019  

   年.01期

[8] 刘善仕周巧笑黄同圳刘学 企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的

   关系研究

[9] 沈平.激励机制在企业管理中的作用[J].现代营销(下旬刊). 2018(10) 

[10] 刘迎春,范德成.激励机制在我国企业管理中的作用研究[J].现代管理         

    科学. 2009(07)

[11] 高鹏 激励机制在企业管理中的作用 ·《金融经济》,2019年.04期

[12] 颜伟.试论波特劳勒“综合激励模型”的应用.企业技术开发.2005年第

    08期

[13] 王晶 浅议华为股权激励 企业经营 2017, (13)