我国家族企业代际传承问题及对策研究——以李锦记为例_开题报告

国内研究现状

陈凌，应丽芬从制度经济学和管理学角度，讨论了在企业、家庭和所有权组成的复杂体系下，如何看待家族换代这种特殊的继任。认为所有权是造成职业经理人在家族企业中管理失效的主要障碍，也是决定家族企业寻找继任者的深层次因素，并由此推出有能力的所有权继承人成为继任者是家族企业最有效的制度选择。

梁祖晨，于真认为处于盛年期的家族企业，无论从传承者本身，还是从创业者以及家族成员和企业员工都需要对自己做出及时的调整，快速的接纳传承者并在创业者的指导下，以及家族企业和企业员工的支持下，带领企业走向稳定

台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率；二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上 。

曹德骏认为提出成功传承可以从过程满意度和过后绩效差异作为建立传承成功模型的考核标准。对于一个家族企业来讲，企业能否实现企业的发展目标，关键还是在传承过程中将企业的文化融入到传承者中，与家族文化相一致。家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

王忠明认为我国一些家族企业在发展过程中，相对于现代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤其是部分“富二代”成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。以至于在代际传承过程中问题不断。

刘学方、王重鸣、唐宁玉、朱健、倪宁认为家族企业的传承是家族企业生存与发展中十分关键的环节，因此企业应制定相应的传承计划，对接班人的选拔与培养是传承计划的重要构成部分，而利用胜任力思路对接班人进行选拔和培养是十分有效的途径。因此他们进行家族企业接班人胜任力建模分析中得出，胜任力八个因子中，组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的传承绩效具有更显著的相关关系。

曾国林、王林经过对我国家族企业继承过程中的问题研究，提出以下：（一）通过制度化的体系实现家族企业接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。（二）要重视家族企业接班人的培养。（三）要注意处理好家族企业财产继承与经营权继承之间的关系。四）国家应制定相应的法律法规，规范家族企业所有权和经营权的继承问题。（五）建立和完善职业经理人市场。

陈忠卫、许静艳认为传承模式选择是家族企业成长发展中重要的战略决策，究竟是选择子承父业型还是职业经理人型继任模式本身是十分困难的选择。他们通过对子承父业继任模式因素进行分析实证，得出了影响这种继任模式因素重要性的排序次序：子女的能力、子女对企业的忠诚、家族和谐、父母对子女的信任、子女的继任意愿、父母的意愿、家族文化和职业经理人市场

改革开放以后，中国家族企业虽然重新获得发展，但由于时间不长，大多数家族企业仍处于创业阶段，只有少数家族企业完成了资本原始积累，步入了二次创业阶段。与发达国家相比，我国的家族企业还处于较不成熟期，大多数家族企业过多地关注于治理成本，而难以走出资源尤其是人力资本资源的约束，因而在一定程度上都带有制约性，因此，我国关于家族企业现代化的理论分析较分散，家族企业治理范文和著作不多。目前国内关于公司治理的研究对于家族治理的研究具有指导和借鉴意义。

国外研究现状

Lansberg认为对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。Lansberg在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭、中年和管理进入、共同共事、放手和接收四个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。在家族企业中领导权的过度有时仅牵涉到管理人选上的变化，而有时则可能涉及到公司的结构与文化中的根本改变。

根据克林·盖尔西克的研究，最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业

在全世界企业中占65％至80％之间,Astrachan和Shanker(2003)的研究认为，按照家族企业狭义定义估算，每年美国29％的GDP、27％的劳动力岗位、和1 l％税收由家族企业提供，如果按照家族企业的广义定义，这些数据分别为：64％、62％、和89％。东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市价总值分别占其国内生产总值的百分比为：香港84．2％、马来西亚76．2％、新加坡48．3％、菲律宾46．7％、泰国393％、印度尼西亚21．5％、台湾17％、韩国12．9％、日本2．1％.

根据Beckhard(1993)的研究结果，只有30％的家族企业成功过继给第二代；

10％的家族企业能成功过继给第三代。同裔美国学者福山((F．Fukuyama)在《信任社会美德与创造经济繁荣》一书中认为华人社会对外人的不信任和对家族管理的偏爱使家族企业几乎注定不会成为持久存在的大型企业。

    盖尔西克（1998）提出：对于家族企业来说，传承与按原不只是一般企业老领导认得退出和新领导人的进入这么简单，其整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理，忽略了所有权的传承无疑是家族企业传承研究的致命伤，为了达到这一目标，历史上不同国家家族企业所有权转移的模式有不同的选择。

国际专家彭罗斯Edithpenrose 认为，企业现有管理资源所能达到的企业扩张极限，吸纳新管理能力的数量和速度着企业的发展，缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量。因此，随着企业规模的扩大，有些家族企业的管理模式必将阻滞企业的发展，规范化合专业化管理需求日益凸显出来。突破家族管理瓶颈，家族企业引入职业经理人已成为家族企业谋求不断发展、壮大的客观要求。

 Cadbury(2000)认为，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为发展的原动力。

cach等人(2011)的研究表明，家族在企业发展中的现在和未来作用与企业主、董事会组成、功能与目标以及管理者能否与上一代、这一代和下一代所掌握的所有权与管理权分离，是否有能力吸引有才能的非家族成员担任高级经理三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键所在。

Joachim Schwass 认为在家族企业当中，成功的家族企业是能够很好的管理企业，而且，我们也希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解家庭和企业之间的关系，二者如何的交会。家族企业应当注意在传承过程中的存在的矛盾和冲突，应带理性对待。而对于家庭成员股权问题，应当做到保持企业经营的透明度和相互信任理解，以求满足彼此之间的需求。

二、范文提纲

一、绪论

二、家族企业代际传承理论概述

（一）家族企业的定义

（二）家族企业代际传承的含义

（三）我国家族企业常见的传承模式

三、家族企业代际传承案例分析—以李锦记为例

（一）李锦记发展概述及传承过程

（二）李锦记的发展特点及家族企业代际传承模式

四、李锦记公司的传承问题

（一）成长期家族企业内部存在矛盾

（二）成熟期家族成员为主要控股权

（三）成长期内部产权关系的不明晰

五、以李锦记集团为例，求解家族企业的传承之路

（一）建立企业分享平台

（二）完善企业对人力资源的管理

（三）树立多角色，各司其职

总结

参考文献

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业经济》2014年第7期 

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[11]盖尔西克.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京： 商务印书馆,1977,P9.

 [12]Joachim Schwass.家族企业的管理与传承. 《商业评论》[J].2012.3 

 [13]参见张兵：《家族企业代际传承模式研究》，浙江大学博士学位范文2018年。

 [14] 陈凌、应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2013（6）