中国医药连锁企业的人力现状分析及解决-开题报告

面对世界经济的不断变化，中国经济的结构调整，中国对民营企业各方政策的投入逐年加大。在大经济环境的发展与调整之下，国家持续加大对社会医疗的投入，国家扶持新医改政策。同时，随着中国社会人口逐步进行老龄化，民生健康是未来一个时期的持续话题，也是全民关注的重点。在大环境的驱使下，药店行业发展迅速。而自2014年开始，国家对药店进行新版GSP认证，更加快了药店行业资源整合的速度。由于医药企业的发展关乎到全民健康，其专业性要求极高，故企业的人力资源的发展，对于企业未来的战略发展，对于企业对社会贡献的影响，将至关重要。本文通过对作者所工作单位（当地最大的药店连锁）的人力资源管理状况的分析，指出企业在员工招聘、人才培养、任职资格与晋升、绩效考核、薪酬激励等内部人力资源管理方面存在的问题，并进行了原因分析，而且探讨了在当前经济下，顺应行业发展及国家政策，积极推动药店连锁企业人力资源管理工作的几点对策。

关键词：药店连锁企业；人力资源管理；行业发展及趋势；对策

目录

一、引言 ………………………………………………………………5

二、中小民营企业人力资源管理的现状及本企业的现状 …………6

三、中小民营企业人力资源管理的主要问题及本企业的重点问题 ………………………………………………………………………8

四、分析中小民营企业联系本企业的人力资源管理的对策………9

4.1建立合理的人才招聘机制………………………………………9

4.2确定有效的人才培养体系………………………………………9

4.3建立全员任职资格晋升体系……………………………………10

4.4建立完善的绩效评估和约束机制………………………………10

4.4有竞争力的薪酬激励策略………………………………………11

五、参考文献 ………………………………………………………13

致谢14

一、引言

    在世界各地，中小民营企业已经成为一种普遍的企业形式。人力资源管理是中小民营企业的第一资源，是最稀缺、最珍贵的资源。如何留住人才，建设一支稳定的、高素质、可持续发展的人才队伍是人力资源管理的首要任务。已有文献指出，我国现已有1亿个中小民营企业，占中国企业总数的99%，中小企业创造的最终产品 和服务的产值，占国内生产总值的 60%，上缴税收接近国家税收总额的50%，中小企业还提供了80%以上的城镇就业岗位。而这些中小企业的平均寿命却只有3.7年。在这些家族企业中，绝大部分实行家族式管理，导致企业凝聚力不强，不利于发展。中小民营企业虽然重视绩效考核，但缺乏科学完备的指标体系和操作规程。中小民营企业的人力资源管理存在很多问题，其原因何在？中小民营企业的人力资源管理又该如何发展？探索这些问题对我国的中小民营企业的发展有这非常大的意义。中国药店连锁企业中大多数均为民营式或家族式企业，其管理水平也需全面提升，特别是在人力资源管理及人才培养的体系建设方面，还有较长的路要走。本文就目前中小民营企业人力资源管理的现状和特点展开分析，并在此基础上对家长式领导与组织绩效、员工满意度之间的关系进行了分析，并提出了一些政策和建议。

二、透过中小民营企业人力资源管理的现状看本企业的现状

中小民营企业的高层领导者状况

学历与年龄状况。根据国家中小民营企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示，高层领导者的学历构成中，高中及以下学历占43.4%，中专和技校学历占18.5%，大专及以上学历占38%。高层领导者的年龄构成中，35岁以下的占比达到48.5%，36-40岁的占到28.9%，企龄结构年轻化。

经营目标。在回答近2-3年的目标时，“改进经营绩效”和“提高内部管理”出现的频率次数最高，其中“没有目标或维持现状”的比例高达31.6%，明确“将创自己的品牌”占到13.3%，并且该目标放在了经营目标的最末位。在问到为什么会这样安排经营目标时，回答前几位的原因有：人才短缺、资金短缺、技术信息匮乏和设备落后、担心市场不认可、担心新品牌被侵权。企业家也表明要的是稳打稳扎，不愿再冒太大的风险去创新品牌。

领导风格。研究发现中小民营企业的领导以“仁慈领导、德行领导”为主。

中小民营企业员工状况

研究发现，员工的总体满意程度接近基本满意，但满意度并不高。分析显示不同学历的员工在满意度方面存在显著差异。学历高的员工其满意度低于低学历员工（高中、技校及以下学历）的满意度。较低学历员工总体满意度不存在显著差异。 

研究显示：人才流失比较严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小民营企业的健康发展。

 中小民营企业人力资源管理部门设置及从业人员的状况

54%的企业没有独立的人力资源部，56%企业没有人力资源工作财务预算，45.6%的企业人力资源工作者很少或偶尔参与企业重大决策。有些企业已经意识到人力资源管理的重要，但相应的实际工作并没有到位。有些企业的制度不健全，有些企业虽然建立了一些相关的规章制度，可在制度推行落实的过程中，却经常出现大打折扣，甚至推行不下去的现实。

中小民营企业人力资源从业人员中专及以下学历占到52.7%，74.3%的从业人员没有经济管理类背景。不同规模民营企业的人力资源从业人员学历水平存在显著差异。百人以上的民营企业人力资源从业人员学历水平明显好于百人以下的小企业人力资源从业人员的学历水平。

中小民营企业人力资源从业人员的年龄年轻化。35%以下人员占到了78.8%，尽管有57.6%的从业人员表示曾经受过人力资源专业知识的培训，但从事人力资源管理的时间过短，其中3年以下的占到64.2%。中小民营企业人力资源从业人员年龄和商龄的双低无疑会影响中小民营企业人力资源管理的实际水平。中小民营企业人力资源从业人员的生存状况也并不乐观，72%人力资源管理工作时间在8小时以上，66.9%的从业人员感受到来自本职工作的压力。不同规模企业的生存状况有着显著差异，百人以上的民营企业人力资源从业人员的工作时间和压力明显高于百人以下的小企业人力资源从业人员的工作时间和压力。

中小民营企业人力资源管理实践状况

招聘。根据国家中小民营企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示，前四位的招聘方式是主动求职、员工推荐、人才交流会和职业中介机构，而在校园招聘只有3.4%，不同规模民营企业的招聘方式没有显著差异。

培训。49%的中小民营企业没有建立员工培训制度，已经建立培训制度的中小民营企业培训时间很短，每年培训的总时间只有不到一天，并且50%的企业在10小时以下，很多培训人员认为培训效果一般。培训内容主要集中在岗前操作、企业制度、安全培训，较少涉及技能与能力提升。不同规模的民营企业在培训内容方面不存在显著差异。

考核。根据调查显示，有76%的中小民营企业建立了正式的绩效考核制度，每月进行绩效考核的占到了近一半，这证明中小民营企业对于绩效考核十分重视，已经作为重要的日常管理工具。65%的中小民营企业考核结果用于发工资、奖金，用于解决员工提升的占到21.4%，用于绩效改进的占到10.7%，用于培训需求分析的仅占到2.4%。

人力资源从业人员认为，目前绩效考核制度存在的最大问题是考核方法的选择，其次是考核指标的设计。

本企业实际状况

作为全国的百强药店连锁，目前面临着比较严峻的人力资源管理的问题。人员结构方面：团队逐步偏年轻化，员工平均年龄在26岁。而员工流失率全年达到32.25%。其中大部分为1年以内的员工离职。而药店行业的员工培养成本相对较高。

公司有相对应的培训管理制度。但基于没有较全面相对应的晋升体系，导致员工的参训意愿度不高。同时，因企业内部讲师团队较薄弱，也导致大部分员工反应培训效果一般，很多课程不能帮助员工达到销售提升的作用。

考核方面：公司以销售为绩效导向，员工的收入直接与销售挂钩，导致员工更侧重于为赚取高提成而销售，忽略了顾客的真实需求。同时，也忽略了企业经营的战略目标。只为眼前的销售考核而完成销售。出现了较严重的伤客流的情况。

三、中小民营企业人力资源管理的主要问题及本企业的重点问题

目前制约中小民营企业发展的主要因素是乏动力和热情，对优化内部管理缺乏足够的关注，从源头上束缚了企业的发展空间。

不同规模的民营企业在人力资源状况方面没有显著差异，状况普遍堪忧。中小民营企业不仅缺乏有经验的管理人员和技术人才，普通工人也非常缺乏。员工收入水平普遍低，除工资与奖金外，缺乏内部分红、住房补贴等长期激励手段。个人和家庭问题、不能发挥专业特长、工作单调乏味成为员工流失的主要原因这与员工的自我意识强、迫于实现工作价值、吃苦耐劳的精神不够、对组织的忠诚心不高是分不开的，但中小民营企业自身存在的工作环境差，工作内容单调、枯燥也不可忽略。

中小民营企业人力资源管理水平较低。相当数量的中小民营企业人力资源管理部门建设制度不齐，缺乏人力资源工作的财务预管，这说明对人力资源管理工作缺乏实际的重视。

中小民营企业人才招募渠道比较少，主要采用员工推荐和主动求职方式，且不同规模的中小民营企业的招募渠道没有显著差异，中小民营企业对校园招聘、网络招聘等高素质人才招聘方式的低评价，也反映出自身在吸引专业人才方面缺乏竞争力。

在培训方面，中小民营企业大多数没有足够重视，这与民营企业主要的经营理念密切相关。中小民营企业的管理人员不重视培训的两个主要原因：一是与中小民营企业的生存环境是分不开的，他们在竭力压缩成本；二是中小民营企业员工的流动率过高，企业家们不愿意为别人做嫁衣。这两方面的原因直接导致了中小民营企业培训的尴尬地位。

中小民营企业对绩效考核十分重视，但绩效考核主要用于工资和奖金的发放，指标设计简单，考核方法单一是中小民营企业在绩效考核方面存在的突出问题，考核的指标主要是业绩，而较少涉及工作态度和工作能力，考核主要有上级打分，而很少结合自我考核、同事考核与客户考核等方面来评价一个人的水平。

四、分析中小民营企业联系本企业的人力资源管理的对策

    面对人力资源开发的严峻形势，中小民营企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：（1）属于中小民营企业个性方面的，由民营企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。（2）属于中小民营企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促进普遍性问题的解决。

4.1建立合理的人才招聘机制

完成公司的多元化的招聘机制，不同时期应采用不同的招聘策略。如院校招聘、社会招聘、人才需求旺季招聘、淡季招聘、春节招聘等。对于新进人才引进，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试，面对公司的高流失率，除建立完善的企业文化及保障机制外，更重要的是发动全员招聘，人的基础，延续的才是培养及晋升。同时针对公司的重点人才引进，应给予员工更多的奖励，鼓励大家为公司的发展提供优质的人才保障。对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核：在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建立多样化的激励机制

4.2确定有效的人才培养体系

    许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。

对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，特别是面对今天的中国大健康产业的全面调整之下，企业面临严酷行业竞争环境，如果不加强对员工能力的培养，即是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，这样才能提高员工的综合能力，更有利于中小民营企业的长远发展。

4.3建立全员任职资格晋升体系

通过完成公司的人才培养体系，建立完善的全员任职资格晋升体系，将培养接口、薪酬接口、晋升接口等等，与任职资格晋升体系完美结合。使得员工从入司的第一天起，就能了解未来的成长道路，而每一个道路都会有双通道晋升，不至于因职场天花板导致员工看不到希望而流失核心人才。

在国内的大部分中小企业中，正欠缺的就是任职资格晋升体系的建立。同时想建立较好的任职资格晋升体系，必须保障有较专业的人力资源管理团队，公平公正的评价体系。放眼于未来的人才战略规划目标。

而建立完善的任职资格晋升评价体系，便杜绝了单纯以物质刺激为主的人力资源激励策略，拓宽了员工的晋升通道和晋升意愿，也提升和培养了员工的忠诚度。

4.4建立完善的绩效评估和约束机制

    建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

中小民营企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。                        

针对中小民营企业的腐败、违法乱纪现象，采取相应的措施，防止越级行权、多头领导现象的发生，并使组织的稽查制度不流于形式，必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化，严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。

4.4有竞争力的薪酬激励策略

    完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。

    在人力资源激励上，相当多的中小民营企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小民营企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小民营企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

    此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小民营企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。    

    总之，21世纪给中小民营企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提高了更高的要求。中小民营企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略，以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。

参考文献

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