中小企业人才选拔问题及对策——以D工程设备公司为例_开题报告

在飞速发展的今天，人才是企业的核心竞争力。钢铁大王安卡耐基把人才视为企业的根本，他认为如果企业的员工没有了，即使留下的工厂再好，不久的将来工厂一定会长满杂草；而即使他的厂房设备都不复存在了，但只要还有员工在，那么，不久的将来他们一定会拥有更加现代化的工厂。他的经验告诉我们人才是企业的第一资源，是企业最重要的核心竞争力，人才能否得到合理配置和利用，能否发挥最优的使用价值，直接决定着企业的兴衰成败。

D工程设备公司有着20多年的悠久历史。经过多年的发展，特别是近年来通过人力资源管理理念的引入以及大力开展管理创新，已经在人力资源管理方面取得了长足的进步。但伴随着行业改革的日益深化和公司对人才的强烈需求，某些人事管理方法已经不能发挥应有的效能，人力资源管理中存在的问题，尤其是人才选拔中存在的问题日益凸显，如不及时解决，必将影响到公司的科学发展和可持续发展。 

目前，虽然人力资源管理方面的研究已经取得了一系列的研究成果，但是这当中始终没有针对D工程设备公司人才选拔存在的问题进行系统研究分析，提出解决方法。本文针对D工程设备公司内部人才选拔存在的问题进行了深入研究，提出了一系列比较符合D工程设备实际情况的对策。希望在此基础上，找出具有规律性、通用性的东西，为D工程设备公司人力资源管理，尤其是人才选拔方面提供一些参考。

二、研究意义

人才选拔是D工程设备公司人力资源管理的重要关键环节，人才选拔的质量直接决定了公司的生产队伍和管理队伍的整体素质，人才选拔的准确性直接决定了公司的生产效率和管理效率，进而决定了D工程设备公司能否最终建成工程坚强，资产优良，服务优质，业绩优秀的现代化企业集团的宏伟目标，影响着D工程设备公司是否能够最终实现建设世界一流公司，建设国际一流企业的美好愿景。因此，及早发现D工程设备公司的人才选拔存在的各种问题，深刻分析产生问题的根源所在，制定行之有效的对策，组织相关部门积极落实各项措施，彻底解决D工程设备公司人才选拔的问题，是摆在D工程设备公司面前的第一要务。 本文深入剖析了D工程设备 公司人才选拔的现状，总结归纳出 D工程设备 公司在人才选拔方面存在的问题和不足，并对这些问题进行对策研究，最终提出具有建设性和可行性的解决方案，针对性较强，实用性强，体现了本文的应用价值和现实意义。

三、国内研究现状

由于国内市场发展的特点，国内企业的人才选拔模式有明显区别于西方企业的特征。具有而言，国内企业人才选拔模式有以下几种类型： 

以资历为导向的选拔模式。该选拔模式认为一般工作年限越长、年龄稍大，更有利于开展管理工作。特别是担任某个领导岗位的员工，必须具有相关岗位工作经验，只有从基层做起，才具备担任领导职务的资格。下面是任正非的一段讲话，可以当做该选拔模式的典型代表：

您想做专家吗？一律从基层做起。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。 

第二，以绩效为导向的选拔模式。企业不是事业单位，企业往往只关注绩效，关注员工为企业创造的价值。从企业管理的角度上将，以绩效为导向的选拔模式是有积极意义的，但是由于企业其他岗位的员工对企业绩效的影响不显著，因此该模式主要适用于企业销售岗位员工。 

第三，以领导人意见为导向的选拔模式。很多国内企业的风格、意识形态与创始人个人的价值观念比较接近。在选拔人才时，往往会重视上级领导的意见，领导人往往又会提高一些做事风格与自己相近的候选人，而对其他方面的因素考虑较少，这种选拔模式能很好的提升企业凝聚力，但选拔过程也可能过于主观。 

第四，以学历为导向的人才选拔模式。该选拔模式主要体现在企业招聘环节，由于企业在招聘市场上信息不对称，只能根据这些专业背景、名校背景、学历层次背景等信息来选拔人才。这种方法在信息不对称情况下不失为一种比较好的方法。 

四、国外研究现状

西方企业在人才选拔有完善的理论和实践，在其发展过程中目前比较常用的人才选拔模式主要有以下几种： 

第一，以潜力为导向的选拔模式。西方企业在选拔人才时非常注重候选人的发展潜力。特别是在一些著名的跨国企业中，只要候选人表现了一定的领导才能，无论这人的经验、资历如何，都可以得到选拔锻炼的机会，即该种模式是以候选人潜力为导向。 

第二，以继任为导向的选拔模式。即企业会根据每个岗位的职责与需求，安排现任以外的人员来熟悉了解该岗位，即根据岗位的要求设置后备人员，定期对这些人员进行测评，根据测评结果对这些候选人员进行调整，把整继任导向选拔模式的有效实施。 

第三，以实战为导向的选拔模式。西方企业一般喜欢将员工放在不同岗位上锻炼，通过在岗位上的表现来判断该人员是否得到选拔。一般而言，越是优秀的人才，在新成立的部门或不景气的部门中，才能激发出他们内在的能力与勇气。 第四，以胜任力为导向的选拔模式。胜任力模型于 1973 年由麦克里兰教授提出，在该模型分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。通过这几个方面可衡量、可观察的指标，对员工的个人能力进行评价，从而将个人放在合适的位置。 

国外的企业组织为了能够更高的发挥企业人才的作用，为企业创造更大的效益，在企业人才选拔的过程中尝试了多种科学的方法。国外企业在长期的人才选拔体系创新中，逐渐将目光投向了胜任力模型上。譬如世界上最卓越的公司在选拔管理人员时，就是用了公司自己设计的胜任力模型，他们将员工的绩效实现能力、个人表现能力和知识水平作为胜任力模型的主要因素。他们认为员工只有能够将企业行为实现盈利才是对自身岗位的成功管理，员工的个人表现能力是员工在管理岗位上领导其他员工的重要素质，员工的知识水平代表了员工认识问题、处理问题的能力，只有员工能够合理的处理三种能力的关系，才能够成为一个优秀的管理者。公司通过胜任力模型选拔了大量的管理者，不少基于胜任力选拔的员工都成功的成为了优秀的管理者。

胜任力为理论基础的模型在国内外企业人才选拔中获得了广泛的认可，已经取得了较好的成绩。虽然各国的文化存在差异、经济发展水平不同，但使用胜任力模型选拔人才已经成为各国企业的共识。因此我国企业界和学术界，借鉴国外成功组织的经验，构建适合我国经济发展水平的胜任力模型，能够促进企业的健康发展。

五、^范文提纲

一、研究背景及意义

（一）研究背景

（二）研究意义

二、相关概念概述

（一）人才选拔的概念

（二）胜任力素质模型

三、中小企业人才选拔存在的问题

（一）存在论资排辈现状

（二）任人唯亲现象

（三）岗位招聘流程不规范

四、对中小企业人才选拔的对策建议

（一）编制岗位说明书

（二）制定严格的人才选拔方案

（三）加强胜任力导向的绩效考核

（四）加强胜任力导向的激励机制

（五）加强监督管理

五、总结

六、参考文献

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