正确的管理对企业产生的激励作用_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

国内学者对核心员工的研究起步较晚，研究成果大部分出现于 2000 年以后，他们从不同角度对核心员工的内涵进行界定。主要有：包国宪、毛义臣（2004）从对组织的贡献和稀缺性角度出发，认为核心员工是能为企业做出重大贡献的员工，他们或掌握很高的专业技术或技能，或具有杰出的管理才能，是企业稀缺的资源。此外，张蕾、何俊德（2001），杨巍（2001）也持类似的观点。赵静杰、史娜（2006）则将企业核心员工定义为在拥有专业技能、掌握核心业务、控制企业的关键资源的少数员工，他们往往对企业经营管理具有主导权，通常可以分为三类：高级管理人员、核心研发人员和拥有丰富营销经验的营销主管人员。张逸杰、王艳（2007）也持此种观点。郭云贵（2004）依据“二八原则”，基于员工对企业的战略价值的考虑，认为核心员工应该是相对的，凡是拥有企业所需要的技术、知识、资源等，能够为企业发展做出重要贡献的员工都是企业的核心员工，该类员工一般占组织人数的 20%左右。王震等（2006）也强调员工对企业的价值，他结合序列论以及委托—代理理论等，认为核心员工是某一行业、某一阶段中，能为组织创造巨大价值，明显提升组织竞争力，且对组织未来发展有重大影响的员工集合。孔志强、邢以群（2003）认为核心员工应当具备四个条件：①掌握企业核心技术；②从事企业核心业务；③身居企业核心岗位；④理解与实践企业的核心价值观。王宓愚（2007）以需要层次理论为基础，提出企业核心员工薪酬激励的主要方式，包括项目工资制、年薪制和专项奖励三种方式；迟玉东、江洪（2006）认为对核心员工最为有效的激励方式为有竞争力的薪酬和股权激励等两项；宗一飞，张玉萍（2004）针对核心员工高流动性等特点，分析了目前企业核心员工的激励现状，提出以宽带薪酬、自助式福利和奖励等方式来激励和留住核心员工，并分析了这些措施的效果。官志华，曾楚宏（2006）将核心员工分为基层、中层和高层三个层次，分析了不同层次核心员工的需求特征，指出生理和安全需求在基层核心员工中居于主导地位，中层核心员工处于社交和尊重需求层次，而高层核心员工则渴望自我实现，并进一步指出只要针对不同层次核心员工需求进行薪酬体系设计就会取得理想的激励效果。李德忠，王重鸣（2004）从战略的高度，通过文献研究和访谈，依据多重案例提出了企业核心员工战略薪酬设计方案。他们认为核心员工薪酬方案的设计必须考虑企业的总体战略和业务层战略，强调员工参与绩效管理和薪酬分配，期望通过这种方式使核心员工薪酬激励与企业的战略紧密结合，提高核心员工薪酬激励效率。（2）非经济性激励策略车德帅，宋丽（2006）娜从非经济因素的角度分析了企业核心员工流失的原因，进而分析了培训、晋升和职业发展规划对核心员工的激励效果，在此基础上提出要以工作本身的内在激励作用和企业文化两个方面着手来对核心员工进行激励，达到吸引和挽留的目的。张小明（2005）认为应当将对核心员工激励的重点放在非物质性的激励方式上，进一步总结出五类非物质激励手段，分别为信任激励、发展激励、工作激励、文化激励和感情激励。苏文平（2004）在分析非经济性激励措施有效性的基础上，提出企业激励核心员工的几条非经济性激励措施：内部晋升、员工参与、制定有效的职业生涯发展规划和引入竞争淘汰机制。赵静杰，史娜（2006）从核心员工的特点以及激励因子两个方面对核心员工的激励途径进行了研究，指出若想达到吸引、激励和留住核心员工的目的，除了传统上所说的物质（主要指货币激励）外，还要重视对核心员工的权力激励和职业生涯发展规划的激励。此外，王睦才（2008）提出应根据核心员工的心理特点，有针对性的对其进行激励，以此提高激励的有效性。刘斌（2006）提出了激励核心员工五条非经济性措施，分别为：给予核心员工充分的尊重，提高其组织忠诚度；信任员工，充分授权；建立良好的沟通机制；多跑道晋升机制；制定有效地职业生涯发展规划。（3）差异化激励策略李传裕（2006）在重点分析企业核心员工的行为动力的基础上，提出五种激励核心员工的策略：工作内容丰富化，提高工作的内在激励；建立分层分类的薪酬体系，拉开薪酬差距；实施员工持股计划，提高核心员工的责任感；建立有利于创新的文化氛围，鼓励创新；员工参与，提高核心员工的组织承诺。孙秀玲（2005）提出为最大限度的激发核心员工的工作积极性，必须依据核心员工的需求特点来设计个性化的薪酬方案；包国宪，毛义臣（2004）也认为应从核心员工需求和价值观入手，对核心员工实行个性化的激励。杨春华（2004）分析了国内 7 家中小高新技术企业员工（大部分为核心员工）的激励现状，这 7 家企业主要来自软件和通信行业，同时，探讨了各激励要素对他们的相对重要性，得出了中小高新技术企业员工主要激励要素，按其重要程度大小依次为个体成长、货币报酬、工作的成就感、公平、福利与工作保障、领导认可、企业未来发展、与同事关系、晋升以及管理参与。中国人民大学彭剑锋教授等人（2001）致力于中国企业员工激励本土化研究，通过分析 150 名销售人员和 150 名研发人员的需求特点和激励敏感因素两个方面，得出对他们最有激励性的五种激励因素，分别为工资报酬（31.88%）、个体成长（23.91%）、工作富有挑战性（10.15%）、工作保障（6.52%）。陈井安、景光仪（2005）以四川省内央企的核心员工为研究对象，探讨了全面薪酬各要素对他们激励性的强度大小，各激励要素激励性大小如下：业务成就（51.3%）、工作环境（48.8%）、薪酬福利（47.7%）、个体成长（44.7%）、工作自主性（27.5%）、领导认可（25.5%）、工作保障（13.2%）以及与同事的关系（7.3%）。秦志华（2006）通过实证调查，将企业核心员工的激励因素归纳为薪酬因素、学习与发展因素和工作条件及环境等三类因素。其中，在薪酬因素中，绩效工资的激励性最为显著。郑超、黄筱立（2001）分析了安徽省内部分国有企业核心员工需求特点，得出对他们最看重的四项激励因素，分别为货币报酬（48.12%）、个人成长（23.71%）、业务成就（22.30%）、工作自主性（5.87%）。其中，货币报酬对核心员工激励性的重要程度与美国安盛咨询公司在美国和澳大利亚的调查结果一致。文魁和吴冬梅（2003）研究了北京市 30 家生物制药和软件企业的部分技术人员和管理人员的激励敏感因素，发现对高科技企业核心员工最具激励性的五个因素，依次为个人成长、货币报酬、业务成就、工作自主性和人际关系。毛清华（2007）通过实证研究发现，对中小企业核心员工激励程度由大到小依次为薪酬与福利、个体成长、工作所具有的挑战性、企业未来发展、企业文化。

（二）国外研究现状

国 外 较 早 从 事 核 心 员 工 激 励 要 素 研 究 的 是 管 理 学 家 玛 汉 · 坦 姆 仆。玛汉·坦姆仆在分析核心员工需求特点的基础上，通过大量实证研究得出对核心员工激励最有效的四个激励要素，依次为个体成长（占总量的34%左右）、工作自主（31%左右）、业务成就（28%左右）以及金钱财富（7%左右）。他认为，考虑到核心员工在企业中的重要地位，金钱对他们的激励作用已经比较低了。由于他们渴望实现自我价值，因此能够促进他们发展的因素，如成长、工作自主等因素，占据了激励核心员工的主导地位。威廉·希曼（1983）通过实证研究发现，在所有薪酬激励要素中，绩效薪酬对员工的激励作用最为明显。相比其他影响激励效果的因素，员工更加重视激励的公平性，而绩效薪酬最能体现这一点。所以，要想达到激励员工的目的，必须重视对员工公平感知的关注。美国安盛咨询公司对澳大利亚、美国等地 858 名不同背景的员工（其中包括 165名核心员工）的激励状况进行了分析，从而得出核心员工的激励因素，前五位的因素分别为报酬、工作性质、晋升、与同事的关系和员工参与。这份调查，凸显了报酬对核心员工激励的重要性。美国学者帕特里夏·津海姆（Patricia K.Zingheim）和杰伊·舒斯特（JayR.Schuster）在大量实证研究的基础上，总结了企业用以激励核心员工的最重要的四个因素，依次为个体成长、企业前景、工作条件和环境以及全面而富有竞争力的薪酬策略。

^范文提纲

一、非正式员工

（一）非正式员工的类别

（二）非正式员工的意义

二、我国国有企业非正式员工激励现状

（一）国有企业非正式员工激励的现状

（二）国有企业非正式员工产生的原因

三、国有企业非正式员工的特点与激励方式

（一）国有企业非正式员工的特点

（二）国有企业非正式员工的薪酬激励

（三）非正式员工的工作激励

（四）人性化管理手段的激励

（五）正式员工与非正式员工激励之区别

结论

三、参考文献

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