论析房地产开发企业项目管理创新----以郑州万和城-开题报告

文献综述

1.国外研究现状

    在市场形势恶化，同业竞争激烈的今天，如何统筹、协调企业各职能（环节）的管理，整合有限的企业资源，使房地产企业项目开发达到总体最优化，就成为了新时期房地产开发企业面临的新课题。为了解决项目开发中整合资源、统筹管理的问题，房地产营销方面的人士从整合营销的角度提出了新型项目管理的理念。罗伯特.K.威索基在其著述的《创建有效的项目团队》（曹维武译，电子工业出版社，2003年1月第一版）中提出：项目、项目团队和项目管理过程组成了一个系统，不能把它们割裂开来考虑，否则将面临项目失败。也就是说，项日团队的建立，必须与项目性质相适应，并在项目管理过程中根据项目性质变化不断加以调整、维护，才能实现项目团队的有效性，取得项目管理的成功。威索基在书中的第三章和第四章特意介绍了BELBIN团队角色模型、以RGERISON和毗CANN团队管理论状模型以及 DIsC系统等三种著名团队模型各自的特点和缺陷，提出了以团队构架（TEAMARCHITECT）系统来评估、形成、开发和部署有效项目团队的方法，同时以事实指出项目驱动型团队结构才是最为有效的项日团队结构。

2.国内研究现状

房地产开发是项目性很强的工作，甚至可以说，房地产开发企业的经营过程就是一个一个项目“垒”起来的。因此，在国内房地产业不长的发展过程中，房地产开发企业中的专业人士从来没有停止过在项目管理工作上的研究与摸索。

由湖北大学谭术魁主编，天津城市建筑学院董肇君主审的《房地产项目管理》按照房地产项目的整个开发建设过程，结合管理的职能对各环节的管理工作要点进行了详细阐述，系统地对房地产项目前期策划、项目组织系统、项目计划系统、项目控制系统、项目组织协调和信息管理系统的基本内容和基本方法作了介绍，同时结合房地产项目管理的特殊性，将房地产产品营销系统及其后期管理纳入其中，并对房地产产品的营销理论和方法，对房地产项目后期管理的必要性进行了论述。马士华、林鸣主编的《工程项目管理实务》（电子工业出版社，2003年4月第一版）以中港集团二航局润扬长江公路大桥和其他工程项目为基础，总结这些项目的管理成果，依据最新的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326一2001），参考国际惯例，系统地介绍了工程项目管理的方法、范式，详述了建设工程项目管理机构组建，以及项目进度、质量、成本、安全、风险控制的过程，对房地产开发过程中的项目运作管理有较高的指导价值。本书主要侧重从工程项目管理的角度来阐述问题。张明等教授合著的《投资项目评估和工程项目管理》(中国物价出版社，2001年)把房地产投资项目评估和工程项目管理结合起来，深入地介绍了从投资项日评估到工程项目管理如何实现从“纸上谈兵”到“战场实战”的接轨，对房地产开发企业项目管理理论的发展有一定的指导意义。

    潘永强、吴立平、任宏在他们的《试论房地产全过程营销策略体系》（重庆建筑大学学报》，2001年4月号）一文中提出：“全过程营销策略体系之‘强调营销工作要从投资机会选择与决策分析开始’有利于论证项日开发的可行性，减少项目营销方面的风险，同时由于定价、品牌、环境等营销策略的早期加入，有利于开发商制定系统的营销策划方案，从总体上减少项目营销费用，起到减少项目成本，增加企业经济效益和竟争力的作用。而‘强调收集业主在使用过程中的反馈信息’能使开发商及时了解业主对商品房的质量、使用功能、小区物业管理和其他问题的买方市场反馈信息，有利于开发商在以后的物业开发中改进营销管理，提高商品房质量，完善使用功能，促进营销工作顺利进行。”这是以营销为核心，整合房地产开发从可行性研究、产品定位、设计、建设到销售乃至物业管理阶段全过程，使职能管理相互渗透，以达到总体最优的结果。肖芳林也在其《浅析房地产营销贯穿于项目的始终》(《建筑管理现代化》，2001年第二期)中明确指出“提高营销效果的关键在于营销观念的转变，它不是产品形成后的阶段性努力的结果，而是全过程的系统工程。”喻颖正等编著的《现代房地产全程操作实战解码》(暨南大学出版社)则以南国奥林匹克花园、丽江花园等大型成功项目为例，第一次系统性地提出必须整合房地产开发过程中的战略流程、经营流程和保障流程，以各学科管理理论为指导，利用信息技术进行房地产项目开发全程运作管理。

    一个能进行综合式、网络式、全程式管理的团队，需要与企业及项目本身高度结合，既具备强有力的统筹功能，又具备完善的授权机制，团队成员内部既统一又独立，并能紧紧围绕管理目标进行透明化的运作管理。只有这样，才能优质高效地完成房地产企业的项目管理目标。在房地产开发企业项目管理的实践过程中，单职能、单环节的管理可能使本职能的工作达到优化，但个别的最优不代表总体的最优，相反过于强调环节管理或环节指标上的优化，可能造成总体指标无法实现。在经历沉痛的教训后，开发商和房地产方面的学者意识到，房地产开发项目需要“全过程和全方位的项目管理”。

二、^范文提纲

引言

1  项目管理的概念及内容

1.1项目管理的概念

1.2项目管理的内容

2  房地产开发企业项目管理的概念、特点及要求

2.1房地产开发企业项目管理的概念

2.2房地产开发企业项目管理的特点

2.3房地产开发企业项目管理的要求

3  郑州万和城项目管理中存在的问题

3.1郑州万和城简介

3.2郑州万和城项目管理中存在的问题

3.2.1项目方案存在的问题

3.2.2施工设计管理存在的问题

3.2.3合同管理存在的问题

3.2.4 成本管理存在的问题

3.2.5 进度管理存在的问题

3.2.6 质量管理存在的问题

4  加强房地产开发企业项目管理的对策

4.1重视市场定位，加强产品研究

4.2注重品牌建设

4.3加强合同管理

4.4 完善成本管理

4.5 加强进度管理

4.6 提高质量管理

5  结论

三、参考文献

[1] 赵绍明.  论房地产项目管理的实施与控制[J]. 才智. 2010(13) 

[2] 徐俊毅.  试论房地产项目管理中的成本控制[J]. 财经界(学术版). 2011(06) 

[3] 朱宏建.  浅谈房地产项目管理信息化管理工作[J]. 四川建材. 2011(04) 

[4] 李民.  房地产项目管理与规划设计的探索[J]. 中国城市经济. 2011(30) 

[5] 廖洪伟.  浅析房地产项目管理在实施阶段的成本控制[J]. 广东科技. 2011(14) 

[6] 李忠波.  浅谈房地产项目管理的成本控制[J]. 神州. 2011(23) 

[7] 武茂.  论成本预算在房地产项目管理中的运用[J]. 知识经济. 2013(05) 

[8]   苏州市人民政府印发关于进一步加强全市商业房地产项目管理意见的通知[J]. 苏州市人民政府公报. 2014(02) 

[9] 兰玲.  JG集团房地产项目管理人才短缺的对策研究[J]. 经营管理者. 2012(15) 

[10] 高明.  全面责任成本管理在房地产项目管理中的运用[J]. 中国建设信息. 2009(14)