浅议房地产项目的运营管理开题报告

目前运营管理还处在快速完善发展阶段，相关研究也曾出不穷，我主要查看了以下相关文献及期刊资料：

在提出大运营概念的文献中，赛普管理咨询[1]提出了“赛普TVPC大运营管理体系”简单总结为“12344”：“1”是指1个向导，即以财务经营为导向；“2” 是指两个核心，即以现金流和利润为核心；“3”是指3种定位，即现金流型、利润行和均衡性定位；两个“4” 分别指4个要素和4个原则，4个要素包括计划（T）、货值（V）、利润（P）和现金流（C），4个原则指大意识、大协同、大组织、大机制。通过“12344”以财务经营为向导，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，实现大运营管理概念。

明源地产研究院[2]通过多家房企的多年项目合作和咨询总结，在房地产项目运营最佳实践提出：运营管理是房企规模的“发动机”和房企利润的“监控者”，运营管理追求的不仅仅是我们经常提到的“开得快、剪得快、卖得快”等项目开发速度方面的指标，还应包括“风险小”和“回报高”，运营管理能力是真正驱动房企快速发展和扩大规模的核心手段。运营管理的本质保障企业利润目标的实现，通过建立公司运营体系，帮助公司明确整体经营目标、各单元工作目标、过程中的目标动态监控与风险预警及目标完成后的复盘总结，真正帮助公司实现经营获利。

郭仕明[3]在财务视角下的房地产运营管理中以ROE、IRR指标来统领整个大运营过程，他认为大运营要为REO服务，要牵住IRR，通过多收、少支、早收、缓支等措施来提高项目静态、动态收益水平进而提高项目ERR。因此，总体来看运营的最大价值就是玩转资本，实现利益最大化。

地产发展近20年，因地产公司战略不同、管理层次不同，又过于追求规模和利润，这就要充分了解运营管理体系在规模扩张中的作用，郑州大学牛新春[4]在2015年的^范文《XT地产多项目运作下的运营管理体系构》中，深入分析行业标杆企业的运营管理体系，XT地产管理模式，结合企业发展战略、企业文化，管理人员的实际水平，建立了适合该企业的体系，他的体系包含运营计划体系、流程体系、关键成果体系、决策会议体系4个部分。对提升XT地产项目运作能力和运营效率起到了极大的作用，也对同城多项目开发企业具有较高的借鉴意义。

从周华亮[5]的浅析房地产企业构建有效的运营计划管理体系也可以看出，以项目开发计划管理体系做基石，以公司经营计划管理体系为统领，打造经营与开发计划互动的运营计划管理平台，着力与突破房地产企业谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍，进一步论证大运营管理势在必行。隋家鹏[6]的简述房地产项目运营管理策略提到中国房地产的品质竞争时代已经到来，生存在这种大环境中决定了谁在项目管理上做的更好，谁的赢面也就更大一切，房地产项目管理的优劣主要取决其计划、组织、协调和控制四个方面的管理策略运用是否合理。陈顺锋[7]的房地产企业构建有效的运营计划管理体系策略研究也提出了要将企业的标准化项目管理流程和运营计划管理制定有效的链接，建立一个科学的运营计划管理体系，同时加强企业员工的运营计划管理理念的建设。还强调了构建有效运营管理体系的必要性，完善运营管理制度，并根据企业经营环境作出调整，充分利用企业的内部和外部资源，为企业的经营决策作出有效参考。

各企业在运营管理的实践中，计划的建立需要有考核做标准，在邵春梅[8]的试论房地产企业运营管理中提出“强化绩效考核管理，有利于审视企业问题，促进管理改进和企业绩效不断提升”。绩效考核管理为实现公司经营目标打基础，细枝末节会在不经意间影响总体目标。在房地产从传统的1.0模式向3.0模式大运营管理模式转变过成中，李志杰[9]认为“运营管理提效是房企需要关注的重要课题”。在他的大运营管理在房地产工程项目管理中的应用中提出了运营管理的四大核心要素：计划管理、成本管理、销售管理、资金管理。四大支撑体系：会议体系、成果管理体系、绩效考核体系、信息化管理体系。每个房企需要对项目量体裁衣、因地制宜的管理，充分发挥运营效能。

所有的管理离不开人、人才，有人才有激励才能促使企业长久健康发展。房地产进入下半场，以往粗放的管理模式走到尽头，“人”已经成为房企决胜下半场额重要因素。刘策[10]发表的房地产人才激励变革新趋势中提到碧桂园“成就共享”、万科“事业合伙人”机制的提出，拉开了房企人才激励的大幕，行业人才激励呈现出新的特点及新的动向。从“利益共同体”到“事业合伙人”， EVA考核分阶段分层级进行精准激励，主要激励对象区域总裁、项目经理及区域、项目其他管理层。公司利益跟个人收益挂钩，做好人才激励无疑是下半场致胜的关键。

从上述文献及期刊可以看出，运营管理手段的升级和管理半径的扩大直接影响房地产企业的长久发展，谁能在激烈的市场竞争和持续的宏观调控下脱颖而出，高效适己的运营管理将起到决定性作用。

B. ^范文提纲

引言：房地产运营管理的演变及现行价值

一、房地产项目计划管理

（一）制订经营计划及各专项计划

（二）确认明确经营指标

（三）制定评估标尺及有效管控

二、房地产项目运营会议决策管理

（一）运营会议体系构建

（二）运营会议决策

三、房地产项目货值管理及IRR

（一）全周期货值管理

（二）利润及现金流监控（财务、成本角度）

四、房地产营销管控

（一）产品开发及项目定位

（二）产品推广及案场管理

（三）营销激励考核

五、房地产管理的绩效管理与激励机制

（一）经营指标分解及各项绩效指标定制 

（二）运营管理激励机制

六、房地产运营管理助力公司战略发展

（一）运营管理的决策分析 

（二）运营管理的信息化地图

C. 参考文献

[1] 赛普管理咨询. 大运营. 房地产运营管理体系3.0[M]. 北京：中信出版社，2019

[2] 明源地产研究院. 房地产项目运营最佳实践. 第二版[M]. 北京：中信出版社，2017

[3] 郭仕明.财务视角下的房地产运营管理[M]. 北京：化学工业出版社，2019

[4] 牛新春. XT地产多项目运作下的运营管理体系构建[D]. 郑州大学, 2015,60

[5] 周亮华. 浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系[J]. 中国城市经济(14期):96-97

[6] 隋家鹏. 简述房地产项目运营管理策略[J]. 科技创新导报, 2008(30): 128

[7] 陈顺锋. 房地产企业构建有效的运营计划管理体系策略研究[J]. 建材发展导向（下）, 2018(3): 289-290

[8] 邵春梅. 试论房地产企业运营管理[J]. 企业文化（下旬刊）, 2012(8): 51

[9] 李志杰. 大运营管理在房地产工程项目管理中的应用[J]. 四川建材, 2020，46(8): 147-165

[10] 刘策. 房地产人才激励变革新趋势[J]. 中国房地产业, 2015(4): 34-37