房地产管理中的成本管理——以绿地集团为例_开题报告

一、文献综述

目前，随着经济社会的飞速发展，人们的房产购买能力显著增强，使得中国房地产业发展驶入快车道，但是值得注意的是当前房地产企业正面临着近年来最严格地政策调整，房地产开发市场环境也存在许多困难。房地产业面临着规范化和更加激烈的竞争，市场环境的不利变化对企业的实力和管理能力要求越来越高。房地产企业要想立足和发展，就必须不断增强自身的核心竞争力，现阶段应对市场风险最根本的核心能力之一，就是通过自身成本管理能力的提高，取得行业内的成本优势，从而在行业激烈的竞争中取得不败之地。

绿地集团专注房地产开发主业深耕不辍，以世界高度构筑全产业链，以世界宽度拓展全球版图，以世界速度领先技术潮流。作为住建部批准的房地产一级资质企业，绿地集团始终将房地产业视为核心主导产业，其房地产开发项目遍及全国主要省区市，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前的世界十大高楼近一半来自绿地。绿地集团房地产管理的成本管理一直处于领先水平，对于我国大多数房地产企业具有一定借鉴意义，本文拟分析以绿地集团房地产管理制度为例，分析当前房地产开发企业成本管理中普遍存在的问题，并提出相应对策，以期从理论和实践上提升房地产管理的成本管理，进而提升房地产企业的竞争力。

（一）国内研究现状

近年来，理论界和实务界都对房地产企业成本管理提出了很多科学的理论和有效方法，现代成本管理理论有了新的发展的实践，比较全面系统的成本管理方法，综合近期我国有关的研究文献来看，主要存在以下观点：

张卫红，金晓芬在《基于目标成本管理的房地产成本精细化管理体系研究》中从目标成本管理角度出发，提出在激烈的市场竞争和宏观调控的双重压力下，靠规模增长、土地增值、财务杠杆的粗放型管理模式已经难以生存，必须向精细化管理、价值链增值、资金合理利用的集约型管理模式转变，房地产公司要具有较强的盈利能力，只能实施成本精细化管理，通过目标成本的制定、分解、执行与考核，解决成本管理过程中管控体系缺失、管理制度不完善、责任不清晰、绩效考核不到位等问题，提升房地产公司的成本管理。

王鹏、高扬在其研究^范文《建立以利润为基准品牌为目标的成本管理体系——论房地产开发全局成本管理》中提出了成本管理的基础，他们认为获得利润应该是成本控制的基础，成本控制的外在表现是创造品牌价值，而最终目标是实现项目利润的最大化。良好的企业品牌的树立是企业可持续性发展的保障，长远看能促进企业创造利润最大化。企业应均衡考虑利润和品牌之间的关系，从而更有效的控制项目开发的成本。

林华在《浅谈房地产开发项目的成本控制》中针对房地产企业成本控制的研究先从房地产成本控制的理论入手，分析国内房地产宏观调控政策之下对房地产开发的具体特点，并在对当前房地产企业的整体发展现状进行深入分析，分析了我国房地产企业在成本控制过程中普遍存在的问题，例如对全面成本控制没有正确的认识；没有一套完整的科学的成本控制方法；对于成本控制的手段较为单一；房地产的全过程成本控制观念较弱。在对房地产企业面临的宏观经济政策和形式进行了简单地解析之后，分析了当今房地企业面临的一系列问题，并提出了积极的解决措施。

曾庆欣在《YF地产公司东港D项目目标成本管理研究》中通过对YF地产公司东港D项目目标成本管理现状的具体分析,指出项目在开发过程中目标成本管理所存在的问题，在理论与实际分析相结合的基础上，从组织保障、经济保障、技术保障、道德保障、激励保障等方面提出东港D项目各阶段目标成本管理问题的改进措施及方法，以便达成预定的目标成本。

王晶的《房地产开发各阶段成本的实例分析与过程管控研究》对房地产行业项目成本管理进行了研究，并指出目前我国房地产行业呈高速发展的趋势，但同时也面临着很多问题，例如很多行业管理人员以及项目负责人对于工程项目成本管理意识不强，对项目成本管理的相关制度重视程度不高，从而造成了房地产企业项目利润逐年下降。 

顾秀敏在《目标成本管理在房地产企业的应用研究》从精细化成本管理角度出发，提出在国际金融环境和国内宏观环境的双重影响下，房地产公司面临的压力不断增大，对房地产公司的成本进行精细化管理有益于抑制成本的不可控增长，实现资金价值的最大化。通过分析具体公司的精细化管理，发现公司存在核算科目划分不合理，核算对象范围较大，成本优化意识淡薄等问题，并对房地产公司进行精细化管理提出来一些建议和对策，以此来推动公司实现可持续健康发展。 

（二）国外研究现状

Boehm.B 等通过研究认为，成本控制要在规划设计阶段尽早介入，认为单一方法和理论不足以支持一个系统良好运营，因此成本控制必须结合项目管理的另外两个重要目标即质量与进度一起控制，通过管理过程中关键点的控制和协调才能实现，目的是寻找一种对企业长期竞争优势有利的成本管理方式。

美国企业对成本控制的研究与运用较为成熟，美国企业注重科技应用和管理

创新，将战略管理运用于到企业经营中。企业的成本管理是全面的，不能局限于

某一个方面，目的是合理控制成本。另外，美国企业比较重视价值链，借助高科

技手段实行全面成本管理，适应现代企业的发展。

美国建筑制造商协会（AAMA）的众多成员在房地产施工项目成本管理上提出了其独特的观点，文章中提出，房地产施工成本管理是企业发展的命脉，目前已经不能用传统的眼光及方式进行管理，要想实现高效、科学化的发展，必须寻求一种更科学的方式。 

William lanen（2015）认为，公司应该有效的利用成本信息来提高利润，管理者为了做出科学的决策，真实且及时有效的成本信息至关重要，这使得成本控制的价值在公司管理决策中得到提升。

20世纪70年代至80 年代期间，英国工程造价管理学界提出了著名的全生命周期造价管理（Life Cycle Costing，简称 LCC），该理论首次将项目的建设期与使用期共同纳入了造价管理的范畴。通过数学的方法进行全生命周期的成本计算，选择最优的设计与运营方案，力求使整个项目的投资与运营成本最小化。

二、^范文提纲

一、绪论

（一）研究背景

（二）研究意义

二、文献综述及相关理论

（一）文献综述

（二）相关理论

三、成本管理内涵

（一）成本管理意义

（二）成本管理方法

（三）成本管理措施

四、案例分析

（一）绿地房地产公司XX项目简介

（二）绿地房地产公司XX项目成本管理措施

（三）绿地房地产公司XX项目成本管理存在的问题

（四）绿地房地产公司XX项目成本管理建议措施

五、结论与展望

三、参考文献

[1]张卫红,金晓芬.基于目标成本管理的房地产成本精细化管理体系研究[J];工程经济;2018(10).

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