浅析浙江海创园首期项目EPC总承包_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

经过多年不断努力,我国工程总承包行业飞速发展,目前已经发展到国际工程总承包项目管理阶段,其主要历程如下:

（1）建设单位自行施工

此模式下,建设单位包办设计、采购等各项任务,然后组织项目建设。没有通过招投标阶段,也无承包商。在这段时间内,建设单位投入精力大,易导致超支,由于信息不对称,行业管理部门和其他国家相关部门对工程项目的监督困难,又由于项目属于分散管理,管理专业化程度低,项目总体管理水平不高。

(2)项目管理模式

在此阶段,工程师受业主委托,对项目前期进行可行性研究等一系列工作,协助业主通过招投标方式选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同后,承包商与分包商、供货商分别订立分包和采购合同并组织落实[6]。业主指定业主代表,负责监管工作。建设单位投入精力大,但协调难度大,导致项目管理水平低。

(3)工程指挥部模式

建设项目指挥部由建设单位或施工单位抽调若干人员组成,主要负责建设期间的设计、采购、施工等管理,在项目建成后由生产管理机构运营,一般适用于大型的基础设施项目。此模式能够有效利用建设单位、施工单位以及政府的力量,有利于项目的建设协调工作,但指挥部是临时性管理机构,不利于经验的积累和总结,不能满足项目管理的总体发展要求[7]。

(4)工程总承包管理模式

自上世纪九十年代,建设部、计委和财政部等国务院有关部门颁发一系列的指导文件、办法和规定,推动我国勘察设计院和大型施工单位在工程建设领域开始幵展工程总承包项目管理工作。在此阶段中,相关法规仍在逐步完善中。我国工程总承包市场已经开始形成,涉及行业由石化、冶金、化工等行业,工程总承包收入和规模不断上升,行业领域不断扩展逐步推广。2005年,原建设部等6部委发布了《建设项目工程总承包管理规范》和《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》,从而结束了我国推行工程总承包管理没有依据的状况,标志着我国工程总承包进入规范化时期。2008年7月,国务院出台《对外承包工程管理条例》,该条例为对外工程承包的科学发展提供法律支撑,为进一步加强和规范管理提供了法律依据。2011年10月27至28日,住房和城乡建设部建筑市场监管司组织召开了《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》宣贯会,这对明确总承包合同双方的权利和义务,维护市场公平,进一步规范总承包市场行为,保证工程总承包项目的安全和质量具有十分重要的意义。

经过多年的发展,工程总承包模式逐渐在建筑领域取得了部分成效并广泛应用于化工、石油、水利等部门的重大项目。据统计,2010年勘察设计企业完成工程承包收入5634亿,己占勘察设计企业全部营业收入的59%。实践证明,这种建设项目组织实施方式的推进,不仅有利于调整企业的经营机构,增强综合实力,而且有利于保障工程项目的质量安全、缩短工期[8],节省投资,提高工程项目的综合效益。而作为国际工程总承包方式中应用最广泛的EPC也开始为大家所接受,成为建设行业目前研究发展和应用的重要对象。

在今天，工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包，21世纪是信息时代,全球经济一体化的进一步深化和信息量的迅速增长,同时供大于求的建筑市场使得大型施工总承包企业之间的竞争异常激烈,迫使大型建筑施工总承包企业必须走信息化管理的道路,从而借助信息化提高大型施工总承包企业的核心竞争力。然而,当前我国建筑施工总承包企业信息化起步晚、发展慢,缺乏对大型施工总承包企业信息化的系统研究,可借鉴的成功经验较少。因此,大型建筑施工总承包企业如何进行信息化建设,如何评价大型施工总承包企业信息化水平,以及如何避免大型施工总承包企业信息化盲目投资风险,有针对性地解决大型施工总承包企业信息化建设中遇到的障碍,最终实现有效地推进大型施工总承包企业信息化建设,成为摆在大型施工总承包企业信息化决策者面前的难题。要想在行业中立于不败之地，在国际化中走的更稳，我们需要学习、认识相应的法律法规。

总承包单位管理常见的问题有如下：1、总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题，认为总承包就是总价合同。另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响 较大，项目捃行成本存在较大变化的可能性大。所以，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过俣同价格变更条款在合同中予以明确。3、总承包单位的基顾贬理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，基础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在琮理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自已。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。

（二）国外研究现状

一方面要从完善总承包项目管理体系入手，强化EPC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。

工程总承包模式起源于20世纪60年代,后来逐渐在世界范围内推广,我国建筑业在20世纪60年代初提出工程总承包概念,并进行工程实践的探索。1984年,美国项目管理学PMI编制Project Management Body of Knowledge将项目风险管理作为一个重要组成部分,并于2000年对此做出更新及进行修改,足见PMI对项目风险管理的重视程度,随着工程项目的规模和复杂性日益增大,使得项目合同风险管理显得更为重要,国内外学者对此提出各自的观点。

不同的国际组织、学会以及各国专家学者对工程项目的管理模式分类不同,对工程总承包的定义范围也在随着社会的进步而更新扩大,对国际工程总承包方式的发展历程总结如下:

（1）传统的项目管理模式

国际上较为通用的项目管理模式是传统的项目管理模式也称为“设计—招标—投标—建造”模式,采用FIDIC (国际咨询工程师联合会的法文缩写)《施工合同条件》(1999年版)的项目均采用这种模式。这种模式是工程师受业主委托,对项目前期进行可行性研究等一系列工作,然后进行设计,编制招标文件,协助业主通过招投标方式选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同后,承包商与分包商、供货商分别订立分包和釆购合同并组织落实,业主指定业主代表,负责监管工作。

(2)设计—建造模式

在这种模式下,承包商承担大部分的责任和风险,可适用于大、中型土木、电力、机械和房屋建筑等项目。FIDIC《生产设备与设计/建造合同条件》(1999年版)即适用这种模式。业主方首先聘请一家专业咨询公司为项目拟建基本要求,在招标文件中明确工作范围。而后业主通过招投标选定一家承包商对项目进行总承包。此模式下,双方通常以总价合同的形式签订合同,但如果允许调整,也有部分项目采用单价合同。

(3)设计—采购—施工模式

设计—采购—施工模式与设计—建造模式比较相似,主要差别在于承包商承担的风险不同,设计—采购—施工模式下承包商的风险较大。主要应用于以工艺为主或以大型设备为主要核心技术的工业建设领域,包括需大量非标准设备的大型冶金、化工等项目。FIDIC《设计一采购一施工儿合同条件》(1999年版)即适用于此种模式。由于承包商向业主提供包括设计、施工、采购、安装、试运行直至竣工移交的服务,业主代表对项目进行直接比较宏观的管理。此模式通常签订总价合同,除合同规定的情况外,一般不进行调价,承包商承担工程项目的主要风险,因而总承包项目报价较高。

(4)设计、建造及运营模式

设计、建造及运营模式是一种新的项目管理模式。FIDIC《设计、施工及运营项目合同条件》即是为这种模式编写的。在此模式下,业主进行项目的融资和招标,并支付运营管理费用和提供运营所需原材料等。承包商(或者联营体)负责项目的设计、施工以及一定时期的运营和维护工作,这将鼓励承包商在进行设计的同时把项目运营费用考虑在内,从工程项目全寿命周期角度管理项目费用,以便实现项目全寿命周期内，成本最低。《国际建设智能化》(International Construction Intelligence,Vol.6,No.6)杂志2004年发表的调查报告从6个方面给出了工程总承包(主要指EPC工程总承包模式)在太平洋地区、欧洲地区和美洲地区的22个主要国家(包括中国)的应用现状与发展趋势。经调查得出结果, 程总承包模式在法国、希腊、英国、丹麦、挪威、瑞典、俄罗斯、澳大利亚、日本、美国等工业化国家以及在泰国、巴西等国家比较普遍,在私营部门的项目中应用比在公共部门的项目中应用广泛,而且总体上仍处于上升趋势。

^范文提纲

一、工程概况

二、组织模式

三、设计管理

（一）、明确设计责任，确保出图质量

（二）、设计与采购、施工合理交叉

（三）、施工反哺设计，促进设计改进

费用管理

（一）、设计阶段的费控管理

(二)、采购阶段的费控管理

（三）、施工阶段的费控管理

采购管理

（一）、完善采购管理制度

（二）、加强采购计划控制

（三）、积极有效的发包方式

六、施工管理

（一）、施工进度管理

（二）、施工质量管理

（三）、安全文明施工管理

七、结束语

参考文献

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