永安市健康管理中心工程项目管理_开题报告

针对^范文题目“永安市健康管理中心工程项目管理”，本人查阅了一些文献资料[1-10 ]，先对工程项目管理进行阐述。

工程项目管理

1.1.1 工程项目

一个建设工程项目就是指一项固定资产投资项目，既可能是基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的建设项目），也可能是技术改造项目（以节约资金、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳动安全等为主要目的的项目）。建设项目的实现是指投入一定量的资金，经过决策、实施等一系列程序，在一定的约束条件下形成固定资产的一次性过程。

工程项目具有投资额大、单件性、固定性、建设过程的程序性、周期长、复杂性、约束性、目标性的特点

（1）投资额大　一个建设项目少则花十几万，多则花几百万甚至上千万。

（2）单件性　每一个具体建设项目都具有一次性的特点，不可能存在完全一样的重复生产，表现为资金的一次性投入、建设地点的一次性固定、设计单一和施工单件。

（3）固定性　在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件：一是指时间约束，即一个建设项目有合理的建设工期目标；二是指资源的约定，即有预期的生产能力、技术水平要求或使用效益目标。

（4）建设过程具有一定的程序性　为了实现建设项目的目标，必须遵循基本建设程序和经过特定的建设过程。

（5）建设周期长　由于建设项目工程规模大、技术复杂、涉及的专业面宽，因此从项目设想到施工、投入使用，少则几年，多则十几年。同时，投资风险也很大。

（6）复杂性　工程项目参与的主体多，再加上复杂多变的建设环境及多学科技术交叉，使得项目的复杂性愈发增加，大型工程项目日益体现出复杂的系统特征。

（7）约束性　任何一个工程项目建设的主体都力求在最短的时间内，投入最少的资金，建造质量最好的房子。即每一个建设项目总是在一定的时间、资金和资源的约束条件下进行的。

（8）目标性　明确的目标是工程项目的指示灯，在实际建设进程中，总是先确定项目的详细目标，再在以后的项目活动中严格执行，使项目得以实现。

1.1.2项目管理

项目管理是知识、智力、技术密集型的管理，是使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应。由于项目具有一次性的特征，因此要求项目管理应有程序性、全面性和科学性，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性，相信在工程的各个领域都将会采用项目管理，这样产生的高效率和高效益是可观的。

（１）项目管理的定义　项目管理就是把各种资源用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理的对象是项目，项目的组织通常是临时的、柔性和扁平化的组织，管理过程贯穿着系统工程的思想，管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

（２）项目管理的要素　项目管理包括环境、资源、目标、组织等诸多要素。

（３）项目管理的特点

１）项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。

２）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。

３）项目管理的组织具有特殊性。

４）项目管理的方式是目标管理。

５）项目管理的体制是一种基于团队管理的项目法人责任制。

６）项目管理的关键是创造一种使项目顺利进行的环境。

７）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

1.1.3工程项目管理

（１）工程项目管理的概念　

工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划决策到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。

（２）工程项目管理的内容

１）按管理职能和特点划分　包括工程项目组织管理及人力资源管理、工程项目范围管理、工程项目进度管理、工程项目费用管理、工程项目质量管理、工程项目信息管理、工程项目风险管理、工程项目招投标与合同管理、工程项目环境保护管理。

２）按建设阶段划分　工程项目策划与决策阶段的主要工作：项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批、项目法人的组建、项目管理模式的确定、建设用地及协作条件等各项审批；勘察设计阶段的主要工作：设计方案评选、选择设计单位、编制设计文件、、设计文件审查与审批、设计阶段质量、投资、工期控制；施工招投标阶段的主要工作：选择施工发包方式、准备施工招标文件、组织施工招标；施工阶段的主要工作：施工过程的监督和控制、隐蔽工程验收、施工阶段目标控制、合同管理、信息管理等；竣工验收阶段的主要工作：编制工程竣工结算及竣工决算、组织试车、竣工验收交付使用、项目后评价。

（３）工程项目管理的类型

１）业主方的项目管理———建设项目管理。

２）咨询监理方的项目管理。

３）承包商的项目管理，包括：工程总承包方项目管理、设计方项目管理———设计项目管理、施工方项目管理———施工项目管理。

４）银行对工程项目的管理。

５）政府对工程项目的管理。

（４）工程项目管理的基本原理　

工程项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出项目利害关系者对某个工程项目的要求。应该说，工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，也在不断发展中，国际化标准组织（ISO）和国际工程师联合会（FIDIC）推荐采用PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环原理。工程项目管理的基本原理主要是：目标的系统管理和过程控制。目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(Work Breakdown Struc -ture ,WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段。

通过前面的工程项目管理知识的论述,结合永安市健康管理中心项目建设的实际,该项目采用PPP(Private-Public Parternership)的投融资模式及监管合一的现场项目管理组织机构，本人对工程项目管理模式作了以下的总结。

工程项目管理模式

工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要，只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。

工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划（Project Planning）和项目控制(Project Control)，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。

根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

1.2.1 项目管理服务模式

项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

1.2.1.1 传统模式

设计—招标—建造模式（design-bid-build , DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。

DBB模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。因而，可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多干预。由于项目效益及市场竞争等方面的原因，项目业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求进行控制；也可自由选择监理人员监理工程，从而保证施工质量。同时，由于这种模式在世界各地普遍采用，因而管理方法较成熟，项目参与各方都熟悉有关程序。

但是，这种模式也存在很大的缺陷。以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年；货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日才建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，设计机构与承包商之间协调比较困难，同时，工期太长，不利于工程事故的责任划分。

由此可见，DBB模式适用于简单项目。例如：如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量，应选择DBB模式。

1.2.1.2 项目管理（Project Management , PM）模式

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业（在项目中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor , PMC）”的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算（±10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商（EP或者EPC）。

在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

项目管理模式的主要特征是：通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。例如：通过项目设计优化，可以实现项目寿命期费用最低；通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用；通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策；另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。

PM模式主要应用于国际性大型项目。适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点： 

１）项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。２）业主是由多个大公司组成的联合体，并且在有些情况下有政府的参与。３）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。４）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。５）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。

６）建设方在同一时间内有多个工程在进行建设施工。

1.2.2 项目承包服务模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。即工程项目管理企业不仅与业主签订合同，还要与承包商签订合同。相对于项目管理服务模式而言，项目管理企业对承包商约束力较大，但它承包了工程项目的目标参数并要保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的，风险较大。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。这种模式主要包括建造—运营—移交模式和风险型CM模式等。

1.2.2.1 建造—运营—移交模式（Build-Operate-Transfer , BOT）

建造—运营—移交（Build-Operate-Transfer , BOT）模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。它的基本运作程序是：项目确定招标———项目发起人组织投标———成立项目公司，签署各种合同和协议———项目建设———项目经营———项目移交。

BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。此外，BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，又促进了国际经济的融合。同时，BOT方式也有以下缺点：参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高，在特许期内，政府对项目失去控制权。基于此，BOT模式主要用于基础设施建设项目。在我国已成功建成了众多BOT项目，发电厂如深圳沙角Ｂ火力发电厂项目，供水工程如成都自来水六厂Ｂ厂BOT项目，污水处理如上海竹园污水处理厂BOT项目等。此外，BOT模式在机场、港口、收费公路、隧道、电信设施等项目建设中也有广泛应用。这些项目都是一些投资较大、建设周期长、可以自己运营获利的项目。

1.2.2.2 风险型建设管理模式（Non-Agent CM）　

建设管理模式，即CM（Construction Management）模式，是指采用快速路径法进行施工，从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM 单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型CM单位可以直接参与施工活动，但同时也是一种管理型承包。CM 经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额（GMP）的成本竣工。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿，如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

风险型CM模式的优点是可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小；其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。

1.2.3 其他项目管理模式

1.2.3.1 设计—采购—建设模式(EPC)

设计—采购—建设（Engineering-Procurement-Construction , EPC）模式，又称交钥匙总承包，是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计、建造总承包商充分沟通并监督其工作。

这种模式的主要特点是：业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同，设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。这种模式的缺点主要有两个：一是业主不能对工程进行全程控制，如果业主要审批设计的每个阶段，然后再施工，就会使设计和施工合同的优点部分丧失，也加大了业主的风险；二是总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。

EPC模式适用于简单项目，当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。

1.2.3.2政府投资项目代建制

项目代建制最早起源于美国的建设经理（Construction Manager，CM）制。代建制是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（即代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。它包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。

在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目的特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的模式。

^范文提纲

2.1  绪论

2.1.1 研究背景（包括研究现状、存在问题等）；

2.1.2研究目的和意义；

2.1.3 研究方法和内容。

2.2  文献综述

介绍研究领域相关知识、基本理论及基本方法；该领域阅读文献综述

课题研究工作

(主要包括分析、提炼、总结课题需研究解决的问题；提出解决问题的方法思路；推导得出研究成果)

2.3.1 永安市健康管理中心的投融资模式———PPP模式

2.3.2 现场项目管理组织机构———工程监理与项目管理合一机构

2.4 实证分析

用本文提出的研究方法思路及研究成果结合具体案例进行实证分析，具体阐述问题的分析过程及解决的方法程序，并对实施结果进行分析，可能的情况下应与其他方法进行比较，指出本文研究成果的合理性和可行性。

2.5 结论与展望

2.5.1 结论

用简练的语言总结本文的主要研究成果，并逐条列出。

展望

指出本文研究的不足，提出进一步研究的方向。

参考文献

致谢

参考文献

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