阿米巴经营模式下的企业财务核算方式与成本管控分析---以传统制造企业为例开题报告

一、国内研究现状

中国企业是肩负使命一步步成长前进的，如今国内企业面临新的拐点，从过去的粗放式管理就能获得高收益，已经走向微利时代，特别是制造型企业，主要存在以下问题：

固定资产占比高、产品多样、核算难度大、工序复杂、交易关系复杂，年轻一代走向工作岗位，员工的个性化越来越强，客户要求企业的反应速度要越来越快，传统的绩效考核与评价方式很难激发员工动力，一线员工常常只动手不动脑，只有老板关心公司利润、成本的浪费、现金流问题，干部员工总是拿多少工资出多少力。

如此情景下，如何让企业保持活力、快速应对市场变化、降低成本、不只是账面有利润而是真正有充足的现金流抵抗市场风险，成为企业转型过程中重点关注的问题，许多企业家感叹“如今企业利润的增长来自于员工潜能的开发，如何才能让员工从‘让我干’变成‘我要干’，员工参与到经营活动中去，是提高利润的重要途经”，而员工参与经营最直接的表现就是财务核算方式与成本控制环节的参与，一线接触市场与产品的员工干部关注成本与数据，发现问题及时进行改善，提高反应速度，最终让企业良性经营，才是提升企业竞争力的长效有力的保障。

二、国外研究现状

关于企业从管理走向经营，日本稻盛和夫先生，通过在企业发展中摸索建立的阿米巴经营模式，激发了员工的活力和潜能，把公司原来的部门或者组织划分成小的单元体，每个单元都是一家虚拟小公司，通过独立核算，将企业外部的竞争压力引入到公司内部，培养具有经营意识的各个单元领导者，每个单元都关注自己单元的财务数据核算与成本控制情况，让全体员工愿意参与到公司的经营活动中去，从而实现公司的战略目标与财务目标。

稻盛先生凭借着阿米巴这套经营模式，让创立的京瓷和KDDI两家上市公司经历史上四次金融危机依然没有出现过亏损，并且用了424天让已经破产每天巨额亏损的日本航空公司起死回生，利润创历史新高。

早在2000年，中国的海尔集团、上汽集团就开始运用类阿米巴模式，海尔称其为“人单合一”，上汽称之为“人人都是经营者模式”，马云先生也多次飞往日本拜会稻盛和夫先生请教如何将企业在保持规模的情况下，还能像小企业一样灵活高效，华为的任正非也与稻盛和夫先生有过探讨。近几年国内掀起一股阿米巴学习高潮，越来越多的企业投入到对阿米巴经营的深入了解实践中去。在此背景下，对阿米巴经营在制造型企业的落地推行进行深入研究。主要研究成果如下：

（一）阿米巴对员工层面：随着市场的变化与人心的浮动，公司老员工活力下降渐渐没有激情没有奋斗的动力，年轻一代员工希望在工作中得到尊重和自由发挥的空间，希望得到高薪与权力，阿米巴经营通过独立核算、赋权经营，让员工干部有当家作主的感觉，既承担了经营的责任，又有相应的经营的权力，还能享受达成成果的共享利益。

（二）阿米巴对企业层面：公司原来一直是财务在每个月结束之后统一出报表，老板拿到报表才知道上个月公司具体的成本、利润、损耗率、次品率等情况，员工干部没有机会接触到数据，并且当月现场工作已经结束，等到财务出来报表数据，对上个月早已经发生的事件已经没有改变的作用，赚钱了不知道是哪里做的好盈利了，亏钱了也不知道是哪个环节薄弱哪里出现了漏洞，出现问题找不到责任人，部门之间相互推诿扯皮，经营是一笔糊涂账。阿米巴经营通过核算将每个部门哪里赚钱哪里亏钱一目了然看的清楚，并且通过数据及时反映现场的问题及时做出改善，最终使企业的利润、销售额、人均产能都有明显的上升。

根据大量研究表明，虽然许多企业通过核算取得了不错的效果，依然有部分企业走了许多弯路，甚至走进了误区，这种情况在制造业中尤为明显。

本^范文以制造企业A企业为例， A企业过去一直是粗放式管理，在转型导入阿米巴经营的过程中走过弯路、遇到过瓶颈、也经过员工的抵触反抗阶段，最终慢慢形成了适合自己的模型。

综上所述，如何让这套外来的经营模式能够通过在企业的磨合成为适合本企业、团队愿意接纳并且乐于执行、企业与员工都得到收获与结果，在财务核算与成本管控上真正做到与企业战略规划相结合，未来让其为更多的企业发展更好的贡献力量，成为本次重要研究方向。

^范文提纲格式

引言：阿米巴经营在企业落地的前提与背景

一、国内研究现状

二、阿米巴经营概述

（一）阿米巴经营的由来

（二）阿米巴经营三大目的

1．确立与市场挂钩的部门核算制度

2. 培养具有经营者意识的人才

3. 实现全体员工共同参与经营

三、阿米巴在A企业的实施情况

（一）A企业情况介绍

1. 公司在阿米巴经营导入前的管理现状及面临的问题

2. 公司希望通过推行阿米巴为企业解决的问题

（二）A企业在阿米巴模式下的财务核算方式

1.阿米巴部门独立核算

2．阿米巴经营会计报表让员工会算账

3.通过核算让员工干部老板对经营状况了如指掌

（三）A企业在阿米巴模式下的成本管控方式

1. 确保每个部门的核心原动力

2. 阿米巴业绩分析与循环改善

3．每个部门、每个人销售额最大化、成本最小化

四、A企业在阿米巴模式推行过程中积累的经验与教训

五、研究结论

C. 参考文献

[1] 张瑞敏.张瑞敏谈商录[M].哈尔滨：哈尔滨出版社，2005. 

[2] 稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社, 2009. 

[3] 宗英涛.阿米巴经营领先之道[M].北京：中华工商联合出版社, 2018. 

[4] 田和喜.阿米巴经营实践指南[M].北京：经济管理出版社, 2013. 

[5] 黄志伟.华为管理法[M].苏州：古吴轩出版社, 12017. 

[6] 刁东平.人人都是经营者[M].厦门：鹭江出版社, 2016.4

[7] 稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].北京：东方出版社，2011.  

[8] 稻盛和夫.京瓷哲学[M].北京：东方出版社，2015.9

[9] 吴影.阿米巴不是什么[M].北京：东方出版社，2013.7

[10]吴晶.不懂财务就当不好经理[M].上海：立信会计出版社，2016.6

[11]赵莉.阿米巴管理模式在企业成本管理中的运用探讨[J].财会月刊，2017.22

[12]张煜.基于阿米巴模型的企业成本预算管理问题探究[J].财会通讯，2020年第20期

[13]戚聿东肖旭.数字经济时代的企业管理变革[J].《管理世界》（月刊）,2020年第6期

[14]郭云.O电子制造厂基层员工流失问题研究[D].江西：江西师范大学，2020.