全面预算管理的基本内涵
（一）全面预算管理的基本论述
（二）全面预算管理的基本内容
二、传统预算管理体系的缺陷
（一）传统预算管理手段已经不能满足当下发展需求
（二）传统预算编制方式缺乏客观
（三）传统预算方式未考虑企业价值驱动因素
（四）传统预算编制效率低、时间长
（五）传统预算编制不能为企业管理者提供可靠的参考资料
（六）传统预算缺乏部门间共享合作机制保障
三、企业全面预算管理中的问题
1.缺乏实践性
2.管理手段落后
3.理论与实际脱节
4.管理控制力度不足
四、战略和全面预算管理的关系
（一）.战略对全面预算管理具有导向作用
（二）预算管理对战略具有调整作用
（三）预算管理能够提升战略管理能力
五、完善全面预算管理组织结构
（一）提高思想重视度，强化全员预算意识
（二）依据企业战略确定企业预算目标
（三）完善全面预算组织管理机构
（四）根据企业预算目标编制预算管理规划
1、预算编制准备工作
2、预算规划
（五）围绕企业战略执行进行的预算控制
1、建立完善的预算监控主体
2、明确预算监控重点
（六）建立企业全面预算执行过程中的预警机制
（七）建立企业全面预算管理考评机制
当前战略下企业全面预算管理
【摘要】：
全面预算管理一直是企业内控管理的重点与难点，受限于我国过去的经济体制以及企业管理模式，不少企业进行预算管理时，没有综合考虑自身的发展战略，导致编制出的预算与运营实际不符，运行效果不理想。构建战略导向下的全面预算管理体系有助于提升企业全面 预算管理水平实现更加有效的内部管理。本文分析了战略和全面预算管理的关系,对于如何 构建战略导向下的全面预算管理体系进行规划。
【关键词】：战略导向；全面预算；构建
【正文】
一、全面预算管理的基本内涵
（一）全面预算管理的基本论述
全面预算管理主要是指单位在战略目标指导下，促使企业资源配置优化、提升企业经济效益，并要实现企业资本、企业经营管理等方面的财务指标，将所得到的预算指标发送至企业内部的各个部门，将其作为依据开展实际工作中各方面的管理工作，并在此基础上建立起包含了预算控制、数据处理系统等在内的综合管理系统，对企业各方面的经营活动开展控制，从而实现对企业整个经营过程的全面管理，并且需要定期地对企业的业绩情况实施考核评价，形成良好的内部管理系统。现代化企业的成熟及其持续发展的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一项有效途径。
（二）全面预算管理的基本内容
企业预算主要是基于预测及决策，采用数量或金额等形式对企业未来一定时期内的各项按照全球最佳实务数据库中的定义，预算是一种系统方式，用以分配企业财务、实物及人力等方面资源，以确保企业既定战略目标的实现面预算管理对现代企业管理有着极大的现实意义，亦是企业战略目标实现的主要管理途径，也就是说企业全面管理体系是在综合考虑实际的市场需求的基础上，对企业的发展战略进行研究与预测，不仅能够对企业的销售预算起到指导作用，同时还能够在企业的成本预算、生产计划、资金收支预算等一些经济活动中发挥良好作用。
二、传统预算管理体系的缺陷
（一）传统预算管理手段已经不能满足当下发展需求
传统预算管理一般由企业经营预算、企业财务预算、长期资本投资预算组成。传统预算未考虑企业长期战略目标，预测基础是企业在未来生产活动中不会有产品的更新换代、市场销售量仍然处于目前基本层级，这种预算编制原则和出发点实现的前提是企业经营环境保持现状或者变化不大、市场竞争相对温和、企业预算的目标仅是阶段内利润最大化，显然与当前激烈的市场竞争环境不适应，因此传统预算编制体系缺乏动态性，对企业长远发展传统预算方式未考虑企业价值。
（二）传统预算编制方式缺乏客观
首先，传统预算方式主要出于企业利润的考虑，往往忽视预算执行过程，较多地关注企业预算执行的表面现象，很少去挖掘更深层次的东西；另一方面，传统预算编制时通常按照各环节的职能确定资源计划，对预算过程的内外部相关群体的因素考虑较少；与此同时，传统预算编制时只是将预算编制看做简单的数学计算，往往根据上个考察期的资金消耗、适当考虑通货情况和收入变化等因素进行预算初算，这就意味着将上个考察期的运行情况视为本次预算编制的基础，虽然传统预算编制时部分考虑成本减少的因素，但是对这一目标的考虑并不详细、分析也不彻底。这种预算编制原则和出发点实现的前提是企业经营环境保持现状或者变化不大、市场竞争相对温和、企业预算的目标仅是阶段内利润最大化，显然与当前激烈的市场竞争环境不适应，因此传统预算编制体系缺乏动态性，对企业长远发展指导意义有限。
（三）传统预算方式未考虑企业价值驱动因素
传统预算管理无法将企业的隐形资产在信息披露中进行反映，这些隐形资产通常包括凝聚力强大的领导集体、卓有成效的企业管理、客户的支持和品牌效应等，这些都能为企业创造可观的价值，但是在传统预算方式进行企业价值驱动影响因素评价时均未涉及。
（四）传统预算编制效率低、时间长
传统预算在编制时考虑大量的细节和运行参数，需要不同的管理部门管理者反复权衡、多次循环才能形成最终结果，因此预算编制需要耗费较多的时间、效率低下。
（五）传统预算编制不能为企业管理者提供可靠的参考资料
传统预算方式只是在当前企业经营状况下进行简单预测，未考虑未来公司环境的动态变化。许多企业在上年年末就将本年度预算编制完成，然后全年就按照这个未考虑实际变化的预算执行，不能根据市场变化促进业绩增长、也不能针对经营状况降低经营成本。当预算完成时，企业经营者不会有更多的激情和活力去继续扩大企业经营、降低成本、提高利润。
（六）传统预算缺乏部门间共享合作机制保障
传统预算方式一般都集中在职能部门中进行有效传导，而在执行和编制过程中主要顾及内部运营基本状况，而忽视横向交流的重要性。在这种模式下，预算管理部门只对各个执行
部门进行激励指导，由于在绩效考核和业绩评价时，均以各具体部门为单元，因此部门之间的协作和沟通严重缺失，不利于整体职能的发挥。
随着经济的不断发展，预算方式也在不断发展，全面预算管理作为一种战略控制，在企业的战略管理中发挥着重要的作用。
三、企业全面预算管理中的问题
1.缺乏实践性
企业运营过程中比较倾向于传统的预算管理，忽略了全面预算管理的实践性，无法体现全面预算管理的积极性。例如：现代石油化工行业中，将近80%的企业不能落实全面预算管理的内容。部分企业在预算管理的整个过程中，仅仅关注最终的数据指标和利益关系，忽视预算管理的过程内容，更是淡化了运营目标的作用。此类企业在全面预算管理中严重缺乏实践性，因而不能最大化的发挥全面预算管理的优势，引发不必要的经济损失。据相关资料显示，某地区近1/3的化工企业因全面预算管理不具有实践性约束，出现不同程度的财务危机，面临经济风险。
2.管理手段落后
管理手段是企业全面预算管理的主要途径，全面预算管理的手段涉及到多项内容，如企业生产、销售等环节，整体上起到控制作用 。企业全面预算管理的手段较为落后，不能满足预算管理的实际需求，跟不上预算管理的发展速度。例如：全面预算管理在企业中进行数据考核，由于管理手段落后，无法保障数据考核的整体性和及时性，导致诸多考核数据均未达到预算管理的标准，严重影响到企业的经济运营，促使企业处于较大的风险状态内。
3.理论与实际脱节
全面预算管理的理论基础非常强，但是存在部分内容与企业的生产不相符，导致理论与实际出现严重的脱节。分析全面预算管理中的脱节问题，部分大中型企业中此类问题表现明显，促使企业本身的实力得不到任何提升。部分企业过度重视短期利益，没有做好长期预算管理的工作，导致企业全面预算管理理论与实际出现较大的分歧，部分实际行为不符合理论规定，使企业的预算管理直接偏离了全面预算管理的理论思想。
4.管理控制力度不足
企业预算管理的理念过于传统，不能保障管理控制的力度。企业预算管理阶段缺乏科学的控制性，诸多全面预算管理的途径均为起到作用。企业仅在表面上实行全面预算管理，实际并没有落实全面预算管理中的内容，忽视预算管理的控制力度进而引发连续性的问题，直接干预企业的预算管理。
四、战略和全面预算管理的关系
战略是指企业为了进一步的发展制定的计划和方向,是基于企业长期的生存和发展制定的,对企业整体的经营活动有着指导性作用。因此在企业管理中,战略为预算管理指明方向,而企业 通过预算管理的有效实行来达成战略目标,因此将战略与企业的全面预算管理相结合,来促进企业总体目标的实现,可以达到更好的管理效果。
（一）战略对全面预算管理具有导向作用
战略是企业通过分析自身的经营状况、市场发展情况、行业特征等,为自身的发展制定一项长期的规划。全面预算管理包含对企业资源的分配,而企业资源的分配必须要符合企业战略发展 的要求,因此全面预算管理的实施就需要企业的战略规划对其进行一定程度的指导,以保证企业的全面预算管理能够符合战略导向的要求,促进战略目标的达成,这样全面预算管理才能在企业的发展中起到支撑和保障的作用。
（二）预算管理对战略具有调整作用
全面预算管理是依据企业的战略导向,对企业的各项资源进行重新的整合、配置,然后对企业的各项生产经营管理进行预算的编制,对企业的资源、任务以及责任进行规划和分配。全面 预算管理的编制要 根据企业的实际情况,保证预算的合理性,并将企业的战略导向作为依据,因 此在编制的过程中预算管理可以对企业的战略导向进行反馈,进而对不合理的导向进行及时的调整。
（三）预算管理能够提升战略管理能力
企业的战略是对企业发展的一个规划,对企业各项活动的开展有一定的导向作用,全面预算管理是内部管理的一种具体实施,通过进行战略导向下的全面预算管理的实施,将企业的长期战略拆分成一个个比较短的时期规划,并详细划分到日常经营管理的各个方面。这样一来战略才能发挥其真正的导向作用,在进行全面预算管理的过程中被一步步实现,通过对预算管理的指导进而指导整个企业的生产经营过程,以提升企业战略管理的能力。
五、完善全面预算管理组织结构
（一）提高思想重视度，强化全员预算意识
企业管理者必须提高对预算管理的重视度，并为预算的编制及考核提供多方面的支持。要做到领导推进，全员参与，预算管理工作要建立单位和部门领导负责制。企业所有部门均应积极参与，企业所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。全面预算的“全员”参与，要求企业内部各部门、各岗位，上至企业高层管理者，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。全面预算管理人员需要对全面预算意识进一步强化，在全面预算管理中要以人为本，实现多元化发展。全面预算管理人员应当对科学、客观地认识全面预算管理的核心价值，在全面预算数据方面实现量化管理，以数字反应全面预算实施的变化。全面预算管理需要客观公正地判断而不能介入个人主观臆断，需要通过纵向与横向沟通来实现全面预算信息的有效传递。
（二）依据企业战略确定企业预算目标
由于预算管理目标的实现受很多因素的影响，如企业市场环境的动态变化、公司财务运行状况、企业管理层的变化、国家政策的变动等，因此在预算管理的制定过程中，无论干扰因素变化多么复杂，预算管理目标的确定都需要从战略目标出发，明确预算目标的常用方法一般主要包括标杆法、持续改善法、创新性持续改进法。企业战略发展目标和相互匹配的发展前景设计为全面预算管理目标的确定提供了基本框架和思路，无论采取何种方法，都能为全面预算管理体系的构建提供有价值的参考数据。
（三）完善全面预算组织管理机构
全面预算管理是战略的具体化，将战略与具体的经营活动衔接起来。全面预算管理体系不仅涉及到公司战略的高度，还涉及到具体的经营活动，因而在全面预算管理体系的构建中就需要有专门的组织机构进行推进，将全面预算管理体系全员化、全额化、全程化，以充分发挥全面预算管理在战略中的作用，使全面预算体系在构建的各个节点中都有专人为其负责，落实到具体，使全员都参与到全面预算管理中来，充分发挥全面预算管理的激励作用，将公司战略渗透到全面预算管理体系中，通过公司战略导向全面预算管理体的构建以实现公司战略。
（四）根据企业预算目标编制预算管理规划
1.预算编制准备工作
有效的企业预算编制需要大量的准确、可靠、全面的财务信息做支撑，这也是企业全面预算编制的基础和前提，预算编制准备工作主要是指对财务数据的收集、整理、分析，这一阶段的目的就是在大量的数据信息中筛选出切合企业发展战略目标的数据资料，为企业预算目标的确定提供可靠前提和参考信息。企业预算编制需要搜集整理何种信息以及搜集何种量的数据信息才能实现企业预算编制目标，不仅仅取决于企业自身对数据的搜集、分析水平，也和企业能够获得外界信息的渠道有直接关系。
2.预算规划
经过前期准备工作之后，预算目标蓝图基本形成，下一步工作便是制订详细的预算细节，将预算目标层层细化，这就进入了预算规划阶段，经过预算规划阶段，预算才能形成最终制定，让相关人员付诸实施。按照预算管理功能和实际跨度划分，预算可以分为长期预算和短期管理预算。相比于长期预算，管理预算则属于微观层面的预算，是企业对预算目标的具体执行层面的预算，也可以分为两种类型：部门按照预算目标，结合部门实际开展的部门管理预算和现场根据实施情况制定的预算。
（五）围绕企业战略执行进行的预算控制
1.建立完善的预算监控主体
预算监控主要控制过程要由主体进行有效监管，借助行政行动力进行综合考虑，通过公司相关人员的有效组合，将内部监管与外部监控进行有效对接，有机整合，从实际控制过程中实现最佳的监控采取有效控制。但在企业经营过程中，需要考虑更多因素，可以将有效率的约束激励机制融入预算主体监控行为中，并充分发动企业内各种管理机构共同进行。
2.明确预算监控重点
预算监控不能从一而终，但需要有所强调，在日常工作中，需要将监控重点相关业务情况集中开展，但在重点工作执行过程中，需要依靠结算中心机构，通过企业内部制度优化以及财务管理监管深化工作来有效弥补，而建立结算中心的首要重点是需要企业内部经营责任制度的建立，依托于银行业的整体结算过程，对企业内部预算执行过程来充分履行相关监管职能，但由于结算中心所对应的企业中面临的重点工作集中在监控中，需要充分发挥企业预算管理的有效对接工作，开展综合职能保障，保证预算执行过程中始终与目标相一致。
（六）建立企业全面预算执行过程中的预警机制
在企业预算执行过程中，需要对预算执行情况进行不断反馈，以随时掌握预算执行情况，预警机制的建立便是一种行之有效的方法和手段。企业预算的预警机制通常分为预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警和不正常事项预警。对于预算范围内的财务事项，如可以通过内部控制的费用、原材料的采购费用、可控的资金流向等，通过和预算值相比较，当这些事项的运行情况接近企业制定的预警线时，由预警机制给出警示，相关部门便能及时进行调整和采取相关对策。超预算事项是指对于预算范围内的事项，在预算执行过程中由于企业各种因素的影响，超出预算额度时，结合已经明确的预算执行重点，进行个别事项的控制和调整。预算外事项指在预算编制时，由于当时企业生产经营条件的限制，未将所有事项列入预算范围，在预算实际执行过程中，根据变化的市场环境导致某些事项的发生，这些事项即为预算外事项，对于预算外事项要严格控制，及时预警，杜绝偏离预算目标现象的发生。不正常预警指在预算执行过程和企业经营过程中，对于出现的异常指标、异常现象，以及有可能超出安全警戒线的指标进行及时的预警提示，供有关部门和相关人员及时调整。
（七）建立企业全面预算管理考评机制
预算考评一般都是在企业进行全面预算过程中，针对工作成果情况进行综合考量，而预算考评制度需要横亘在整体管理过程中，有效发挥控制预算相关作用。借助预算考评制度可以有效做好预算执行情况的综合反馈工作，保证在最快时间内获取预算工作情况，而在这一机制发挥作用过程中，需要有效考虑预算编制以及后续工作情况，通过流程整体优化实现整体监管和监控的最佳效率，而预算考评可以完成看作是执行过程中的第一终点，也标志着下一工作开始，从企业预算管理工作而言，企业全面预算管理考评机制逐步得到完善，能够保证预算执行水平有效提升。
总之，全面预算管理具有全员参与、全程参与的特征，是一种具有预测、规划、控制和评价功能的先进管理经验。在当前企业的战略视角下，全面预算管理显得更加重要。本文在借鉴国内理论和实践基础上，通过分析战略和全面预算管理的关系,对于如何构建战略导向下的全面预算管理体系提出改进意见，以期对全面预算管理的的企业有一定的帮助。
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