目 录
一、标准化管理1
（一）、标准化管理的含义及组成1
（二）、标准化管理在企业发展中的应用2
二、分阶段实施标准化管理2
（一）、制定好能确切反映市场需求，领顾客满意的产品标准2
（二）、建立起以产品标准为核心的有效的标准体系2
（三）、把标准化往纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发3
三、项目管理标准化建设工作的指导思想、总体内容及分工安排3
（一）、指导思想3
（二）、总体内容4
（三）、标准化的四大目的4
四、工作要求....................................................................................................................................4
（一）、公司各部门要高度重视，加强宣传........................................................................4
（二）、公司各部门要统筹协调、互相配合........................................................................5
（三）、公司各项目部要加强学习，严格执行，狠抓落实................................................5
五、标准化工作的体制....................................................................................................................5
（一）、中国标准化工作实行统一管理与分工负责相结合的管理体制............................5
（二）、标准体制....................................................................................................................5
六、标准化管理下的集中................................................................................................................6
（一）、资金集中....................................................................................................................6
（二）、权力集中....................................................................................................................6
七、标准流程....................................................................................................................................6
工程建设企业标准化管理制度
内 容 摘 要
现今越来越多的企业实行标准化管理，如国企和建筑企业更是不可避免改革实行标准化管理，以此来实现权力集中和资金集中，是标准化管理的首要目；在实现之中的基础上才能更好的管理整个企业，顺带衍生出精细化，使企业的各项工作任务和责任细化。结合企业标准化的实施，论述企业在整个实施工程中如何提高管理水平和管理效率。
关键词：标准化 精细化 权力集中 资金集中
企业的首要任务和目的是盈利，如何有效的达到盈利的目的，需要企业制定一系列的制度和计划，在整个实践工程中标准化就被提出来了，以细分责任落实到具体的没人头上为原则，以控制权力和资金为手段，来推动企业向前发展。在企业实行标准化制度下，企业将公司账户分为“AB账户”，A账户为虚拟账户，专门用作过度，所有收入全部进A账户，需要支出时，需走成本系统流程由公司本部签章同意，放可将A账户的资金调户到B账户，然后再走每一笔款项的支付流程，最后才能把款项打到对方账户上，公司本部对每一笔的资金管控都非常严格，这是标准化实施工程中最显著的特点，资金全权由公司本部掌握，这就是资金的集中。
标准化管理
（一）、标准化管理的含义及组成
标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。现阶段标准化管理泛指企业标准化管理体系。技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为:基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。工作标准主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的权限。对各种工作的量、质、期以及考核要求所做出的规定。企业工作标准化管理，主要是明确工作标准的内容和对象，科学制定工作标准;认真组织实施工作标准;对工作标准的完整性、贯彻情况、取得的成效进行严格考核。企业标准化管理实质上就是对由技术标准、管理标准、工作标准这三大标准体系所构成的企业标准化系统(或企业标准体系)的建立与贯彻执行。
、标准化管理在企业发展中的应用
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定着标准化在企业中的地位和存在价值。在如今大多数的企业中都在实行标准化管理，也有越来越多的企业在向标准化管理靠近，为更好的管理企业，企业一般都是分阶段实施。
二、分阶段实施标准化管理
根据世界各国的经验，企业标准化管理工作要分三个步骤。标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。
、制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准
保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题，这是跨出门槛重要的第一步。
、建立起以产品标准为核心的有效的标准体系
保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场，标准化形成体系才能发挥出作用，不然都是一盘散沙。
、把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发
使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场，产品开发领域是企业标准化的制高点。
三、项目管理标准化建设工作的指导思想、总体内容及分工安排
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如:规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定 了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
（一）指导思想
企业项目管理标准化建设工作需按照 “两化管理”、“三项集中”、“四大转变”的总体要求，强推信息化监控手段，最终实现“两大目标”的总体指导思想来进行建设。
“两化管理”就是严格落实管理行为标准化和过程控制精细化，即每项管理工作内容都有标准，每项工作结果都要达标，每个管理行为都要按标准流程操作；每个流程都要精心设计不留漏洞，每项工作目标都要细化分解、责任落实、考核问责。
“三项集中”就是资金集中管理、物资设备集中采购管理和分包队伍集中管控，即在不断提升资金集中管理程度的基础上要强力推行资金支付集权管理，在继续强化大宗物资和大型设备集中采购的基础上要加大辅助及周转材料和小型设备的集中采购管理，在扎实推行分包队伍集中准入的基础上要严格执行分包队伍的选择谈判、合同签订、资金拨付以及末次清理的集权管理。
“四大转变”就是转变惯性思维、转变工作作风、转变管理方式和转变考核体系，即从墨守成规、一贯做法的思维向追根溯源、破陋去弊解决问题的方向上转变，从工作不实、作风不硬的风气向脚踏实地、严格落实的作风上转变，从管理粗放、轻视过程的方式向管理手段先进、过程卡控注重实效的方式上转变，从单一的年度指标考核集体的体系向年度指标结合过程指标考核集体和个人的体系上转变。
“两大目标”就是企业逐年提高项目毛利率水平和全面消灭亏损项目目标。即公司能消灭亏损项目，且每年制定消灭亏损目标计划。
（二）总体内容
公司项目管理标准化建设主要包括人员配备标准化、管理制度标准化、管理工作流程标准化、现场管理标准化及过程控制标准化，具体又划分为公司本部和工程项目经理部两个层面。
公司本部项目管理标准化包括人员配备标准化、管理制度标准化、管理工作流程标准化，达到各项工作开展“按照标准做事、做事结果达标”的核心要求，进而实现公司本部组织管理体系和各项工作的科学管理和规范高效运作。
项目经理部项目管理标准化包括人员配备标准化、管理制度标准化、管理工作流程标准化、现场管理标准化及过程控制标准化，以实现工程项目建设全过程规范管理，努力打造精品工程、安全工程。
、标准化的四大目的
标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练；标准化的作用主要是把企业内的 成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的 经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
工作要求
（一）公司各部门要高度重视，加强宣传
公司本部各部门必须高度重视，要成立部门负责人为第一责任人、部门分管负责人为具体落实人负责标准化建设宣贯工作，按公司的统一部署推进项目管理标准化建设工作，加强宣传，让每个人都理解项目管理标准化建设工作的重要意义和具体内容。
（二）公司各部门要统筹协调、互相配合
项目管理标准化建设工作是一项系统性很强的工作，内容多、涉及面广。因此需要公司各业务部门各司其职、协调配合，落实责任到人头，做到项目管理标准化建设与现场安全生产、工程质量、文明施工的协调统一。
（三）公司各项目部要加强学习，严格执行，狠抓落实
项目部对项目管理标准化手册，一定要加强宣贯，提高执行力，采用不同的手段和方法落实到作业层，从工序作业入手，各项工作做实做精，深化项目管理标准化建设的内涵，做到项目管理各项工作“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”，从而形成工作开展“按照标准做事、做事结果达标”的文化氛围，打造样板工地和精品工程，全面提升项目管理整体水平。
在实施过程中，请公司各部门和项目部将存在的缺陷和不足之处，及时收集、反馈到公司领导小组办公室（公司工程部），便于修改和完善项目管理标准化建设工作。
标准化工作的体制
、中国标准化工作实行统一管理与分工负责相结合的管理体制 。
按照国务院授权，在国家质量监督检验检疫总局管理下，国家标准化管理委员会统一管理全国标准化工作。国务院有关行政主管部门和国务院授权的有关行业协会分工管理本部门、本行业的标准化工作。省、自治区、直辖市标准化行政主管部门统一管理本行政区域的标准化工作。省、自治区、直辖市政府有关行政主管部门分工管理本行政区域内本部门、本行业的标准化工作。市、县标准化行政主管部门和有关行政部门主管，按照省、自治区、直辖市政府规定的各自的职责，管理本行政区域内的标准化工作。
、标准体制
标准体制--是与实现某一特定的标准化目的有关的标准，按其内在联系，根据一些要求所形成的科学的有机整体。它是有关标准分级和标准属性的总体，反映了标准之间相互连接、相互依存、相互制约的内在联系，中国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级，对需要在全国范畴内统一的技术要求，应当制定国家标准，对没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求，可以制定行业标准，对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一的工业产品的安全、卫生要求，可以制定地方标准，企业生产的产品没有国家标准、行业标准和地方标准的，应当制定相应的企业标准。对已有国家标准、行业标准或地方标准的，鼓励企业制定严于国家标准、行业标准或地方标准要求的企业标准，另外，对于技术尚在发展中，需要有相应的标准文件引导其发展或具有标准化价值，尚不能制定为标准的项目，以及采用国际标准化组织、国际电工委员会及其他国际组织的技术报告的项目，可以制定国家标准化指导性技术文件。
标准化管理下的集中
（一）、资金集中
在企业实行标准化制度下，企业将公司账户分为“AB账户”，A账户为虚拟账户，专门用作过度，所有收入全部进A账户，需要支出时，需走成本系统流程由公司本部签章同意，放可将A账户的资金调户到B账户，然后再走每一笔款项的支付流程，最后才能把款项打到对方账户上，公司本部对每一笔的资金管控都非常严格，这是标准化实施工程中最显著的特点，资金全权由公司本部掌握，这就是资金的集中。
（二）、权力集中
在分公司或者项目部上，权力十分的有限，如材料的采购和劳务队的签订，所有材料的采购都将由公司本部和供应商签订合同，然后走流程审批，方可购买供应商的商品；是不允许自行采购商品的，就一些零星材料也得在阿里巴巴上面进行采购，应付账款也得由公司代付，全程有公司本部监控。在劳务队方面，分公司或者项目部也是没有权力和劳务队进行签订合同的，必须走相关流程经公司审批后，公司本部同劳务队签订合同；成本计价和劳务费的支付也是全程受公司监控。
标准化流程
从总体上来看近年各种企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题:工具方法不完善制约了标准立、改、废管理;员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实;工作标准很难随岗位实施动态调整;难以实现技术标准、管理标准、工作标准这"三大"标准的有效协同和持续改进;标准执行"两张皮"问题很难避免。实现"三大"标准协同，主要方法概述如下:
、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中"几张纸"问题。
、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现"三大"标准基于流程的协同。流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系"理清楚"基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现"三大"标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。
参考文献：
三司工〔2014〕53号关于开展项目管理标准化建设工作的通知.中铁二局三公司，2014.