4.多部门考核指导，精细化管理。区局对各中队人、财、物进行统一管理，并对下派街道中队开展业务指导，年终全局召开汇报会，局属32个科室、中队依次总结一年来工作，对工作中存在不足、下步改进措施及下一年工作目标进行汇报，由局领导、行风监督员、媒体代表以及特约人员组成的“评委”对其工作进行评分，促进工作落实；辖区中队工作接受当地街道政府领导，参加所属街道年终群众评议和考核工作；市局为了全市城管“一盘棋”管理，开展对街道中队进行工作指导，并另外组织季度、年度执法中队考核和排名。面面俱到各城管执法漏洞，精细化管理。
5.考绩奖惩。目标考核结果将作为中队及队员年终评先、中层干部调整、干部提拔使用、基层考核奖金发放的重要依据。各中队在考核中如被发现存在瞒报、错报、漏报行为的，将扣除该项基本分并取消该项评优资格。考核人员对考核结果出现失误的，将追查考核人员的责任。考核先进中队优先享受疗养、外出考察等待遇，连续两个季度考核排名城区中队最后两名、城郊中队最后一名、直属中队不合格档次的，由局领导对中队负责人实施谈话诫勉，全年累计末位、不合格达三次以上的，对中队主要负责人进行调整。年终奖金凭中队考核评定标准发放，优秀中队、良好中队、合格中队分别发年终工作奖110%、100%、90%，队长、分队长、队员分别发年终工作奖占本中队平均数的110%、100%、90%。被评为“不合格”等次的队员只发基本工资，不享受年终奖，统一参加离岗培训。
（二）目标管理绩效考核应用中存在的问题
针对鹿城区城管与行政执法局绩效考核现状进行分析，主要存在目标管理绩效考核认识态度、目标评估、指标设计、考核标准、考核方式、激励方式等还不够科学。
1.对目标管理方法认识上存在偏差。首先，区局高中层领导对中队和队员管理认识偏差，错误的将队员目标管理等同于目标考核，而目标考核仅仅是目标管理系统过程中的一个环节，只有把目标管理作为一个系统、一个完整的过程来进行，才能使目标的实现在效率和效果两方面达到合理的统一。
其次，队员对目标管理认同度不够，认为：目标考核是完全针对我的事情、是和我过不去；目标考核就是领导者和我算总账；目标考核是听领导训斥的时候；目标考核是领导排除异己的好手段；我和领导关系很好，我喜欢目标考核；目标考核是走过场，是浪费时间。如果队员对某项工作有其上之一态度，那么可以想象这项工作在实施中会遇到多大的障碍，其效果也是可想而知的。
2.目标评估的科学化程度不高。目前目标评估缺乏系统性，对城市管理目标缺乏整体的分析和评价；目标评估的主体主要是区城管与执法局，社会公众参与较少；评估的内容重工作成绩，轻视执法过程，尚未深人到对工作最终效果的评估，执法理念落后，容易造成合法而不合理的执法局面；评估方式多为“运动式”、“评比式”,随意性较大，持续性、规范性不强；区局目标评估封闭性、神秘性、主观性较强，透明度、公开化和客观性还不够，缺乏必要的社会监督和制约；目标评估各科室工作考核指标系数不科学，没有科学测算各科室、中队的工作总量，工作系数指标目标设计只是凭领导印象，通过局党组会议商定各科室中队的工作系数，而每个分管领导都会说自己分管的线很忙，争取更大的系数，没有科学划定各科室中队工作系数的有效办法，难以解决各科室中队之间人员分配不均导致忙闲苦乐不均的现象。
3.目标考核指标中考核标准惟量化或过于空乏，缺乏科学性。
因为量化好，所以都量化，很少区分具体类型和考虑指标性质。将许多不能或不易量化的考核项目进行机械地量化，使实际操作困难，层层惟数字论，放弃调控手段，冲淡考核重点，忽视及时发现问题并纠偏的职能。 “惟量化论”的结果往往会最终使中队变成简单的机械运动，只为数字而奋斗，甚至出现造假的行为和现象，整个组织行为遭到扭曲。
其次，是考核指标过于空乏，没有客观的考评指标。比如“工作有条理性，各项工作安排井井有条"、“工作中积极协调，遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强，不能量化。导致考评时考评者不愿得罪人，考评结果趋中现象普遍，或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感，人为抬高或压低中队或队员考核分数。考核结果不能公平反映中队或队员工作业绩，部分队员对局机关的满意度下降。
4.目标考核指标中考核标准统一化，无法反映各中队不相同的实绩。首先，考核标准统一化不能真实反映工作业绩。从往年的考核情况来看，区局属18个辖区中队，3个直属中队，处于同一考核层面，考核标准完全相同，这种一刀切的现象，给最终的考核工作带来了不公平，影响整个考核工作的客观质量。
5.目标考核只讲静态评价，缺乏动态评价。静态评价是为了把某一城区中队城管与执法状况与其它中队进行比较，以便了解该中队管理状况的客观排名和所处位置，动态评价就是把中队目前工作与它自己的过去进行比较，然后再把它的进步幅度与其它中队工作的进步幅度进行比较，以此来判定该中队的城市管理进步速度。在城市管理中各中队的城区存在着很大的差别，往往只考虑静态评价，而忽略了对动态评价的考虑，这使大家很难看到城区的前后对比度。
6.层级考核不严格，激励方式有待优化。首先，对中队考核指标多，而对局机关职能部门考核指标少、力度不够。对机关科室缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，各职能科室为主还是对中队进行考核，主要还是凭领导印象年终定档，没有具体的科室考核责任制，导致职能科室工作压力小；而中队不仅不能对各职能科室进行考核，特别是辖区中队还要接受市局、区局、街道政府三重考核，工作压力明显大。
其次，区局侧重对中队考核，轻对队员考核，造成队员只重执法结果轻视执法过程。某种意义而言，有点“大锅饭”倾向。虽理论上已要求中队对队员考核，但实际操作中，只要中队考核优秀或良好，中队拥有队员考核优秀的名额就多，造成中队对队员考核好人主义，考核基本走程序，特别在优秀中队中，存在中队考核好，大家考核都好现象，不管某队员平时是不是尽职尽责，就算某队员工作表现确实不好也不会定为不合格。而如中队考核差，中队拥有队员考核优秀名额会很少，就算某队员表现优秀也只能算合格，特别是同样工作能力和积极性的队员，在不同的中队，考核等次差别大，甚至优秀队员在差的中队只能评为合格队员。直接反映到年终奖金换算就会存在优秀中队人人得奖，而考绩差的中队队员奖金就少，及大戳伤队员积极性。
再次，层级考核激励方式方法有待改进。对下属各中队考核结果拉开奖金差距还不是很明显，主要还是侧重精神奖励而轻物质奖励，在目前行政体制下，基层队员晋升渠道狭窄，晋升无望，部分队员抱着混日子来看待工作，精神奖励对他们来说激励不明显，只有拉开奖金差距，才会使整体队伍争先创优。其次，对这些问题还需要在今后的工作实践中不断地改进和完善。
三．鹿城区城管与执法局导入ＭＢＯ的原因分析和应具备的条件或基础
（一）鹿城区城管与执法局导入ＭＢＯ的原因分析
长期以来，原鹿城区城管执法分局普遍存在着机构庞大、职能交叉、职责不清、目标不明、人浮于事、作风拖沓、互相推诿、效率低下等弊端，往往条块分割，一事当前，先考虑本科室、本中队的小集团的得失，形不成合力，缺乏高效统一的管理系统。同时还存在着管理工作缺乏规范化、制度化，决策民主化、科学化程度不够，工作程序不严格，主观臆想性强等问题。相对集中城市管理行政执法权的改革，促进了刚成立的鹿城区城管与执法局改革，只有引进目标管理，才有利于克服城市管理中的种种弊端和职能的转变。鹿城区城管与执法局根据自身的职能和特点，对目标管理进行具体的运用，即区局根据区政府和市局，制定城管执法目标、将目标分解到局属各单位和中队，然后落实到人，建立目标责任制，对目标执行过程中遇到的问题进行协调，对执行的情况和结果进行检查考核、奖惩，做到责、权、利、效的统一，以保证目标的实现。
1．导入ＭＢＯ有利于进一步转变职能，促使整体城管目标的优化。目标可以根据其广度和深度分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务。通过目标的制定，可以把一级政府的战略目标变成分期、分阶段、分部门的具体工作目标。同时在目标的制定过程中，尽量使个体目标达到优化，从而带来整体目标的优化；其次，目标管理有利于把分力变合力，变为本部门利益奋斗的离心力为总目标实现的向心力；再者，也有利于避免政府工作的随意性和盲目性。通过由上而下，再由下而上的科学制定目标的过程，可以使城管执法工作实现规范化、科学化、民主化。从而使管理工作由被动管理变为主动管理，收到纲举目张，事半功倍之效。最后，通过政府职能的转变还有利于行政机构的精简和合理化，为合理地调整和精简机构提供了科学依据。
2．导入ＭＢＯ促进了计划和任务管理的科学性。以前城管部门工作中的计划和任务都是指令性、硬压性和硬摊派的，区城管与执法局依靠这些连续不断的大量指令性计划来推动城管工作，容易造成目标任务与实际情况的相脱离，造成决策的失误。并且这些指令性计划缺乏近期安排，目标重点不突出，考核评价无具体目标。实行目标管理，便解决了这一难题，它使区局的总目标与下属各中队的目标相结合，把间接管理与宏观控制结合起来，使各级目标和计划任务具有科学性，系统性。