对企业绩效管理工作的探讨——以浙江令飞机械集团为例(二)

     在真正落实完成所制定的绩效计划过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，但上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。

     3.进行绩效评估并与个人回报挂钩

     按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据。其二，考核结果与薪酬挂钩。考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联。最后，在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人进一步制定被评估人的能力发展方向及职业发展发展方向。

    (三)绩效管理的意义

     绩效管理通过设定科学合理的工作目标，为企业员工指明了努力方向。绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才的成长和脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在具体绩效管理过程执行中，各级管理者通过绩效管理，逐步优化公司管理流程和业务流程从而保证了公司战略目标的实现。企业管理中的绩效管理，可以提供多方面的反馈信息，帮助员工发展以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高经营效率，还能帮助管理者提升管理水平。

    （四）绩效管理存在的一些问题

    1. 绩效管理认识上的偏差

     （1）从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊

     对于绩效管理的实施, 许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持, 听听汇报, 做做指示而已, 剩下的工作全部交给人力资源部, 仅仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓, 往往采取回避应付的态度; 各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖, 执行不力, 或因评估者缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性; 而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施, 而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训, 过分关注文档的管理等基础性工作。

     （2）把绩效考核等同于绩效管理

     许多中小企业的管理理念还比较落后, 他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理, 往往用简单的绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据, 而没有意识到绩效观礼的重要性。同时, 过分强调员工个体的绩效考核, 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确, 企业经营者更多地关心考核结果, 而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰, 导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。

     2. 绩效管理与战略目标脱节

     企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿, 而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。但在许多中小企业, 有的没有明确的战略目标, 因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人, 即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前,虽然很多中小企业意识到了战略的重要性, 开始制定本企业的战略, 但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。[5]而实践操作中, 很多中小企业的绩效管理系统与战略目标相分离, 往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 不符合组织战略发展的要求, 在管理控制中未充分体现企业的长远利益, 虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高, 却无法在整体上有战略性的调整, 促进企业整体绩效的改进。

     3. 绩效计划制定不合理

     （1）制定程序不合理

     在实际操作中, 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上, 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门内部人员之间的合作。

     （2）绩效指标设置不科学

    很多中小企业没有从战略的角度去理解, 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。

    4. 缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系

    （1）绩效沟通不足

     在日常的工作过程中, 员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导, 完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿子到底, 什么事都管, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力; 有的领导则凡是看结果, 过程一概都不重要。而下级则认为说少了的是不关心我, 说多了的是啰嗦。同时, 各部门之间沟通较少, 导致各部门之间协同作用较差, 缺乏有效配合。

    （2）绩效考核体系不科学