许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法, 而不考虑对企业的适用性, 只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套, 结果导致水土不服。实践中, 有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法, 常常顾此失彼, 例如, 有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺; 有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合平衡各方利益相关者。
5. 绩效反馈的缺失
大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落, 各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁, 很少及时反馈给员工。员工在经历了种种考核后, 在或短或长的时间里,对自己的工作表现, 工作业绩得不到及时反馈的不良后果是, 久而久之, 员工对企业失去了兴趣, 丧失了工作热情, 自然对工作不积极, 不主动。考核结果无反馈具体表现在两个方面: 一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进, 往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的态度, 也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托, 反馈会引起巨大争议; 二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
二、浙江令飞机械集团概况以及绩效管理存在的问题
（一）浙江令飞机械集团概况
浙江令飞集团始建于1959年，是国内摩托车轮毂、汽车轮毂、自行车车圈专业生产厂家。现拥有总资产6亿元，生产区占地面积300余亩。公司于2000年开始被列入台州市政府重点扶持优势企业，于2002年获得市级优秀企业金星奖。企业拥有车圈厂、车轮厂、金属压延厂、机械厂等五家分支机构。该公司现有主导产品包括：年产1000万只自行车车轮、400万只摩托车铝合金车轮、200万只汽车铝合金轮毂、1000吨铝合金型材以及2万台隔膜泵等多系列多规格的产品群。 该公司坚持实施可持续发展战略。 面对新的市场及经济形势，公司将不断创新、调整自我，以完善的IS09000、QS-9000、德国TUV、日本VIA实验室认证等质量保证体系，追踪精湛的工艺技术，引进先进生产、检测设备等来为提高产品质量和加快公司的发展创造有利条件。
截至2012年12月，浙江令飞集团共有员工1155人（包括实习生、临时工、储备人员），现有硕士研究生16人，本科生53人，专科生190人，中技（中专、高中、技校）学历556人，其他340人，中技人数占总人数的48.13%，初中（含）以下人数占总人数的29.45%，浙江令飞集团的整体素质还有待提高，尤其是生产技术管理方面的人才需要快速培养、大批引进。浙江令飞集团高素质人才主要集中在公司总部，分、子公司的人才力量相对薄弱。浙江令飞集团力图开创员工自身价值与公司目标完美结合的双赢局面，建设具有凝聚力、创造力、亲和力的企业文化品牌，同时以企业文化为纽带，统一思想和理念，加快实施内培外引的人才战略，优化经营、管理、科技人才结构比例，充分运用激励机制，采取切实有效措施，最大限度发挥各类人才的价值和作用，搭建员工施展才华的舞台，打造了一支高素质、高战斗力的优秀团队。
（二）浙江令飞集团绩效管理中存在的问题及分析
1.绩效计划不明确
绩效计划阶段是整个绩效管理过程的基础。浙江令飞集团虽然有制定出企业战略目标和各级部门的分目标，但都是笼统的，这些目标并没有通过有效的分解而落实到每个员工身上。对于员工而言，他们不清楚应该怎样做才能更好更快的达到部门目标和公司战略目标。浙江令飞集团的绩效计划主要有以下几点不够明确：员工在各自的岗位上的工作职责是什么？员工在绩效期内所要完成的具体工作目标是什么？如何判断员工的工作目标的完成情况？员工应该在多少时间内完成这些目标？各项工作职责和工作目标的权重如何分配？员工在完成工作的过程中拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工工作绩效的好坏对整个企业或部门有什么影响？
以上几点在浙江令飞集团的绩效计划中都没有体现出来，导致员工盲目地开展工作，最终令部门目标和企业总体战略目标的实现都不能达到预期的效果。计划的不明确也说明企业在开展工作前的准备工作不充分，做表面文章多，工作分析少，使绩效管理在执行的时候失去了切实的依据和可操作性，没有让其落到实处。
2.绩效计划实施不到位
浙江令飞集团的员工对绩效实施这一环节没有引起足够的重视，尤其是管理人员在绩效的沟通、辅导和记录工作上都做得十分不到位。
3.绩效考核指标设计不合理
浙江令飞集团指标都是一般的考核指标，而不是绩效管理的目标所要求的指标。它从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效考核指标，公司在设计这些考核指标的时候也往往是想当然的比较多，指标本身没有得到执行者和被执行者的认同。许多员工认为绩效指标及各指标的权重、评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。指标空泛化，有种生搬硬套的感觉。指标的设计没有针对性，将管理者与员工的标准以及不同类型和不同职务的员工的标准都混为一谈，在内容、要求、侧重点上都没有明显的区分。也没有结合公司的实际情况，根据公司的发展战略、业务流程、发展阶段、工作特性等来设计指标，使绩效考核流于形式从而得不到重视。不完整的并且不能够反映绩效管理目标的衡量指标，不能反映一个岗位的主要工作，由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至被忽视，影响浙江令飞集团生存和发展的工作就可能被员工所忽略。这会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。这对员工自身的发展和公司的长远利益都是很不利的。
4.缺乏有效的反馈机制
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