J公司离职员工管理对策研究(五)

    2.薪酬水平内外部不公平。首先J公司现有的薪酬不具备市场竞争力，有才能的人吸引不来，企业关键性的技术骨干和中层管理人员又会因为薪酬低而离职，其结果就是需要企业不断招聘新员工来维持公司的运营，老员工又不断离职的恶性循环，这是对企业人力资源的极大浪费和成本浪费。其次，在职员工薪酬增长过慢，而相同价值岗位的新员工薪酬高于老员工薪酬，导致内部薪酬的不公平与不公正。J公司薪酬未能反映在岗位责任和能力的大小上面，使得内部薪酬的不合理，造成不同部门或同部门个人之间权利和责任的不对称，使得部分员工通过比较后认为公司的薪酬有失公平感，造成员工心理的不平衡，从而导致员工离职。

    3.企业福利体系比较单一。当下年轻人找工作越来越重视以人为本的企业文化和理念，加之“北漂”越来越大的生存压力使得那些怀揣梦想的年轻人不堪承受，假如企业对员工关怀不足，很容易导致人才流失，企业业绩下滑。这方面互联网公司就比传统行业做的好，他们以人性化的思维和方式为员工解决实际问题和舒解压力，搭建完善的福利体系，提供个性化福利。而J公司属于传统行业，2014年9月之前主要的福利就是社会保险，之后才为员工缴纳住房公积金，公司才完成基本的福利制度。这种简单的福利，不能为企业的员工带来安全感，致使员工的归属感不强，人才对公司的忠诚度不够。此外，补贴政策少而且低于市场水平，企业文化活动少等等都是导致人才流失的原因。

    （二）绩效考核目标不统一且为负激励

    J公司员工采用的是“关键绩效指标（KPI）”绩效考核工具，该绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。“关键绩效指标”不仅是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据、更重要的是“关键绩效指标”的设计代表了企业运营管理的价值导向和战略方向。而在J公司该项绩效考核工具使用的结果并不理想，具体情况如下：

    第一：员工采用的是每月进行一次绩效考核，而部门员工的主要工作目标和为了实现目标的业绩衡量指标均是员工个人月底自行拟定然后主管领导评分，并不与企业战略目标、部门战略目标挂钩，绩效考核做成了自下而上，最终就导致员工可能做了很多，但并不是企业最紧要的工作。

    第二：J公司绩效规则为绩效考核结果统一为百分制，上级考核下级，考核成绩分为3个档次，100分以下为不合格，100分为合格，100-120分为优，120分为上限。

    表7 J公司绩效考核分数以及对应绩效工资系数和级别表

    根据人力资源部收集统计的绩效考评分数，员工大多数都在100分以下，也就意味着员工基本每个月或多或少都有绩效扣款，考核成为了负激励。

    第三：经访谈了解部门领导大多数情况均是自行评分后告知下员工甚至有的是都不告知员工评分结果，仅有少部分领导每个月与员工进行绩效面谈。这就会导致员工自评分数不被采纳，而人力资源部也只能以部门领导提报的绩效分数为准。

    最终的结果就是月度绩效考核形同虚设，仅是走形式。而在这个过程当中员工有时会被莫名的扣减绩效工资，导致员工心理有落差、工作没有目标、没有成就感。J公司的考核制度只有考核没有激励，只会打消员工工作积极性，而且还可能面临业绩下滑和人才流失等问题。

    （三）培训学习机会较少

    人力资源部在离职面谈的过程中，有大多数员工反映J公司的培训太少，基本就参加过新员工培训，再也没有参加过任何的培训与学习。新员工培训主要是讲解企业文化、管理制度以及公司各产品线的业务介绍，而且由于行业的业务特性和培训形式的单一化，大部分授课教师和服务类岗位均无法参加新员工培训，员工能参与的培训相当有限。其次，入职后也没有人能够给予岗位工作培训和专业培训，致使员工觉得没有安全感和职业发展。

     （四）职业发展空间不足

     根据年龄对J公司离职员工占比进行过分析，大多数离职的群体为“80后”员工，在这个年龄段通常有一定工作经验，对于自己未来的发展非常清晰，而且需求明确，自身市场价值也会有自己的评定。只要薪酬、发展空间或其它因素，达不到员工期望时就会选择能满足其需求的新公司。然而J公司只有一个发展通道那就是管理晋升通道，而企业仅有20%的管理岗位，且管理岗位空缺率很低，导致员工没有发展空间。

     （五）业务文化活动少，感受不到企业关怀，企业文化融合度低。