A公司员工离职管理对策研究(四)

     五、A公司员工离职的对策

     （一）协调企业与员工个人发展之间关系

     职位分析是合理安排员工实际岗位的必备条件，在职位分析基础上才能进一步明确各个岗位的根本性质、操作内容、职责权利、工艺难度、环境设备等，提出岗位承担人员的考核要求。企业管理层依据分析资料可以制定各个岗位应聘人员所要符合的条件，如学历、专业、相关工作经验、服务年限、技能水平、知识范围等，这样能够迅速提升人员安排的准确性及合理性。从另一方面来看，企业在日常运营过程中对现有岗位工作人员技能操作、知识运用水平进行评估，可以及时发现岗位设置方面的不足之处。职位分析不仅仅是企业人力资源管理部门的日常工作，更是各个部门主管需要给予关注的重要问题。想要充分发挥员工的潜在职能，就必须开展全面的职位分析，领导层应做好带头作用，认真审查职位说明情况，积极与人力资源管理部门、在岗人员探讨岗位的实际环境、特性需求，避免出现招聘人员与实际岗位不符现象。

     目前A公司还未意识到职位分析工作的重要性，单从岗位空缺情况招聘人员，只要该人员满足招聘要求立即安排上岗，并没有考虑到各个岗位之间的差异性需求。因此，企业领导者应该从管理人员开始，注重突出树立良好职位分析理念的必要性，要求主管级别以上工作人员就企业所有岗位开展全面调研[[24]，然后结合调研数据起草职位招聘计划书、人员资格审查方案及具体的专业技术培训策略，强调岗位实际需求、人员综合素质、培训管理各方面的关联性。另外在职位招聘计划书、人员资格审查方案及具体专业技术培训策略的引导下客观评价在岗职员的整体工作水平，针对存在的不足之处采取整改手段。

     （二）关注员工自身价值体现

     由于A公司是传统制造生产企业，以大量学历、技能水平偏低的员工为主要力量，这部分人员数量较大、岗位之间的差异不大，因此组织内部调派及晋升机会略少，所以很多员工都到其他企业寻求发展机会。所以A公司更应该重视员工自身价值体现问题，建立完善的职业发展机制，例如以服务年限、年终绩效、岗位突出表现等作为考核指标，给予优秀员工适当的薪酬激励、颁发荣誉证书、授予荣誉称号、晋升为小组组长、获得技能培训机会等，并要求其他员工以其为榜样。

    在员工职业发展规划中给予帮助也是促进员工职业发展的良好手段，一项人才培养及保留的调研分析数据显示，在具备足够能力条件下获得晋升及在努力过程中获得来自企业的帮助这两个都是影响员工价值体现的关键因素。由此可知，企业在职业发展方面的投入和日常管理的有效性，将在极大程度上影响员工做出“去”与“留”的决定。建议A公司人力资源部每年做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。A公司应该在建立完善人力资源管理档案条件下，充分结合日常岗位绩效评价结果来全面掌握员工个人才能、经验、特长、志趣、绩效，正确评价管理、专业技术等方面所具有的潜力，然后确定现阶段职业发展情况，为制订具有针对性的培养计划奠定坚实基础；接着指导员工完成个人职业发展规划，注意应该契合企业未来发展战略目标，同时满足人力资源管理方面的各项需求，详细指出具体实在的培养目标；最后要求员工严格按照计划目标落实相关培训及学习，部门负责人及企业管理者就员工岗位绩效进行综合考核后，帮助确实存在较大发展平台的员工完成岗位变动或晋升。

     （三）持续强化离职管理力度

    A公司并没有专门的离职管理部门，离职员工的手续办理一般由人力资源管理部门负责，财务部负责薪酬结算，而工作交接等则由其所在的部门管理者进行安排，从整体来看离职管理并没有纳入A公司的日常运营管理考虑范围，由此也可以看出建立专门的离职管理部分、强化离职管理力度的紧迫性及必要性。离职管理的范围非常广，并不只是体现在员工发生流动的过程中，应该始终贯穿在企业最初的招聘工作及整个日常管理环节里。目前A公司对招聘新员工方面没有任何的质量考核，基本上认为只要具备一定的动手能力就可以胜任企业的基层生产工作，所以在招聘时会无意识的放宽要求，导致在培训方面存在较大困难，甚至在上岗一段时间后引发新一轮离职。A公司可以将新员工离职率作为考核招聘部门绩效指标，提升新员工选聘条件，确保每个入选人员契合岗位实际需求。这样可以使招聘质量与到岗率形成制约促进关系，在获得到岗率的基础上避免出现较高的新员工离职现象。所以不仅招聘部门的招聘专员要接受面试培训，用人部门经理也应该接受面试培训，提高面试技巧，提升识人本领。另外，组织面试的人力资源部经理或者相关部门的经理千万不要让应聘者的外表形象或其他与业务无关的人际关系支配自己的决定。用人单位的经理应该充分利用这次与求职者面对面交流的机会，争取更全面、更深入的考察求职者的各项技能、对待本公司的态度，既要考察求职者是否具有与空缺岗位相匹配的才能，还要考察对方是否具有与公司同甘共苦共患难的高尚品质。只有德才兼备的人才是公司真正需要的优秀人才，也只有招聘到这样的人才才能有效避免未来的员工离职问题。企业还可以设置专门的离职管理部门，要求该部门工作人员在日常生产运营活动中，时刻观察员工的在岗情况，特别要注意是否出现离职影响因素，争取在离职隐患出现初期及时掌握相关情况并制定具有针对性的解决措施，为员工排解各方面困难，以此降低企业整体离职率。

     （四）进一步完善薪酬激励体系

     赫兹博格双因素模式理论指出工作环境、工作条件、工资福利都属于离职率“保健”范围，是企业选拔并留住理想综合素质人才的基本保障。当然薪酬福利并不是层次及数额越高越好，如果单纯以这个作为评判标准一般会给企业带来巨大的人力资源成本，而且员工仅仅由于薪酬福利进入并留在公司，并不能说明他认同企业的发展方向，在未来可能由于其他企业的人才挖角而离开。A公司在薪水福利这方面基本只要满足公正公平要求就可以了，实际操作中的公正公平有两个方面，一方面是组织内部公正，让员工觉得是被公正对待的，职级职别相同人员的薪资不应该具有太大差距，另外可以享受同等福利待遇，虽然大部分企业在薪资福利这一块都采取保密制度，但是不能存在侥幸心理。在知道同职级职别同事的薪资与自己有较大差异时，很多员工会产生愤恨情绪，认为企业的用人制度有不公平之处，一些员工会选择维护自己利益，但是在沟通无效后对企业的信任度急剧降低，工作积极性大打折扣。还有另一方面是外部公平，就是与市场，与竞争对手的薪水待遇看齐，达到市场平均水平50%-75%之间就可以了。外部公平对留住人才非常重要，因为薪资福利过低的话很容易引发离职现象，尤其是A公司基层生产线这种岗位性质，可能导致大批量离职。最后企业还要注重薪酬所能够发挥的激励作用，在支付基本工资基础上制定详细明确的鼓励原则，确保整个激励体系处于良好运转状态。

     六、结论

    本文对A公司现阶段引发离职现象原因的分析表明，导致离职的原因，其中企业性是影响员工离职意向的最主要因素，细分为企业与员工个人发展之间不协调、没有注重员工个人价值体现、离职管理控制机制不合理、薪酬激励体系流于形式等具体原因。基于A公司的员工离职情况和原因，本文提出了降低员工离职的政策及措施:

    1)合理安排员工实际工作岗位；

    2)关注员工自身价值体现；

    3)持续强化离职管理力度；

    4)进一步完善薪酬激励体系

    【参考文献】

    1.刘家珉，陈家田编著.人才流失的机制、预警及对策 以北京市国有企业为例的实证分析[M].天津：天津大学出版社.2013.

    2.李华.企业管理人员职业生涯高原研究[M].北京：中国社会科学出版社.2014.

    3.敬嵩.员工关系管理[M].北京：中国电力出版社.2014.

    4.秦志华.企业人力资源管理导论[M].北京：清华大学出版社.2014.

    5.余伟辉.高员工流失率下的精益生产[M].北京：企业管理出版社.2013.

    6.庞敏.企业员工离职原因与防范措施研究[J].经济师.2014.02：55-57.

    7.张文伟.企业员工离职现状分析及对策[J].经营管理者.2014.11：91-93.

    8.唐一瑛.企业员工离职原因及对策分析[J].科技视界.2014.07:72-75.

    9.蒙慧.中小企业核心员工离职防范对策研究[J].湖北函授大学学报.2014.03:60-63.

    10.李丽儿.幸福度对企业的员工离职倾向影响研究[J].现代商业.2015.03:22-25.

    11.陈芳丽; 高士强; 郑文智.企业离职员工关系管理[J].中国劳动.2015.05:45-47.

    12.颜桑.企业员工离职原因及解决对策[J].人才资源开发.2015.10:37-40.