对企业绩效管理工作的探讨——以HFJ公司为例(四)

    绩效考核操作性

    非常差 差 不确定 好 非常好

    41.5% 24.2% 15.6% 14.6% 3.1%

    4. 绩效考核过程沟通不够

    大部分中小企业现有绩效考核体系存在不完善、不健全等问题。绩效考核实施后，并没有受到预期效果，许多深层次问题并没有发现并得到重视。这不仅与公司管理层对绩效考核工作重视不足有关，同时还与公司上下对绩效考核工作缺乏足够沟通和了解有关。在绩效沟通不畅的情况下，许多员工将绩效考核视为是公司管理层打击“异己”分子的手段，内心产生了严重抵触心理，这显然无法保证收到绩效考核预期效果（注6）。

    在绩效考核过程沟通方面，认为绩效考核过程沟通非常不够的员工所占比例较高，占31.7%；认为绩效考核过程沟通不够的员工所占比例为20.4%；认为不确定的员工所占比例为21.7%；认为绩效考核过程沟通足够的员工所占比例为19.2%；认为绩效考核过程沟通非常足够的员工所占比例为7%。

    表5 绩效考核过程沟通调查情况

    绩效考核过程沟通

    非常不够 不够 不确定 足够 非常足够

    31.7% 20.4% 21.7% 19.2% 7%

    三、中小企业绩效考核对策

    （一）加强绩效反馈

    1. 双方对考核结果达成一致

    不同的人对事务的认知会存在一定的差异，对于被考核者而言，由于不同的被考核者所处的位置不同，他们对考核结果的认知也会存在较大的区别。因此，要想促进双方绩效的达成就必须要和被考核者之间进行有效地面谈，通过有效地面谈促进绩效的达成。

    2. 让被考核者看到自己的亮点

    在绩效结果面谈的过程中，要注意展现出被考核者的亮点，让被考核者充分体验到成功的感觉，从而进一步强化绩效的激励作用，激发员工的工作热情和自我成长的欲望，更好地挖掘自己的潜能，为中小企业创造更多的效益

    3. 指出员工需改善的地方

    在绩效结果面谈的过程中需要指出员工在上一期绩效过程中需要改进的地方，帮助员工不断地发现问题、总结经验。在实际面谈过程中，表扬是必要的，但是也应该让员工意识到自身的不足，为被考核者提出更多以利于其成长的建议和意见，从而更好地促进被考核者绩效的提升。

    4. 共同制定绩效改善方案

    在绩效结果面谈结束双方绩效达成的之后，相关负责人要根据绩效考核达成中存在的问题和矛盾结合下期绩效目标，与被考核者之间进行深入地交流和探讨，总结出下期绩效实施过程中需要关注和修正的问题，在相互平衡的状态下完成下期绩效方案的制定。在这一过程中，应为员工提供足够的讲诉自己看法的时间和空间，并对员工提出的建议和看法给予充分地支持，同时部门领导也要结合绩效的实际需要，全面地思考问题，不断提升绩效考核方案的合理性和可行性。

    5. 商定下一周期的考核目标和标准

    中小企业的绩效考核具有极强的连续性，前期的绩效考核结束就意味着下一期绩效又拉开新的帷幕。因此，中小企业在进行绩效面谈过程中要严格做好绩效备案工作，并将各期的绩效面谈结果进行相互比对和分析，从而找出绩效考核过程中存在的问题和不足，并有针对性采取解决问题的措施，在相互商讨下不断地优化绩效，最终形成一个具有较强系统性和连续性的绩效考核体系。