在工作中有效提高绩效的管理方法——目标管理法(MBO)在A公司的应用(四)

    4. 改善人际关系

    在目标管理的全过程中，无论是最初的目标设置还是最后的绩效反馈，上下级以民主的方式进行有效地沟通，在某种程度可以很好地改善两者的关系。①目标管理中目标是由每个成员的目标组成，只有下级完成目标，上级的目标才能有所支撑，最终组织的总目标才得以实现；②在制定目标时，上级需要通过良好的沟通，让下级清晰地了解组织与部门对其给予的希望与目标，而这必须和下级商量，通过有效地交流取得双方的共识，而在这个过程中，上下级关系将有所改善。

    三、A企业绩效管理现状及问题分析

    （一）A企业简介

    A企业是中国一家民营企业，于1992年创建，以城市燃气为主要经营内容。实行董事会领导下的总经理负责制管理模式，下设办公室、财务部、质量安全部、市场部、供应部、工程部、运营部7个职能管理部门，各个部门经理分别主管相应部门的工作。如图1所示：

    

    图1 A企业内部组织结构图

    目前A企业员工总数1396人，如表1所示，按职能结构划分，员工主要分布在市场部和供应部，分别占员工总数的30.5%和54.4%。

    表1 A企业员工职能结构表

    如表2所示，按学历结构划分，硕士硕士及以上学历44人，占3.4%；本科399人，占28.6%；大专487人，占34. 9%；中专及以下工465人，占33.3%。

    表2 A企业员工学历结构表

    如表3，按年龄结构划分，30岁以下465人，占33.3%；31-40岁533人，占38.2；41-45岁215人，占15.4%，45岁以上183人，占13.1%。

    表3 A企业员工年龄结构表

    通过以上数据可以看出， A企业己经建立起了总量规模、素质和结构比例适应现阶段企业发展的人力资源队伍，员工更加趋于年轻化、知识型，易于接受新事物。

    （二）A企业绩效管理的现状

    目前，A企业虽然已成立了专门的人力资源管理部门，但是尚没有建立完整的员工绩效管理体系，只是订立了岗位职责，并制订了相应的绩效考核制度。绩效考核制度具体如下：

    考核内容：主要评测员工的日常工作表现、岗位职责履行及工作任务完成情况。主要从工作业绩、工作质量和工作态度三个维度进行考核。

    考核周期：一年。

    考核时间：每年年终。

    考核方式：由部门管理者依据考核内容对部门内各人员进行综合评分，在年终总结会上，各部门经理就部门工作进行述职，人力资源部门负责收集、汇总、公布考核结果。

    考核等级：考核成绩对应三个等级：优秀（工作表现出色）、合格（能够完成工作任务）、不合格（没有完成工作任务或工作表现不好）。其中，各部门只有一个考核优秀名额。

    考核结果应用：对于绩效评分有差评的员工按差评数量扣除相应数额的年底绩效奖金。

    企业内提拔任用：内部岗位空缺时，以管理者的意志为提拔任用的绝对标准。而管理者通常只将自己信任的员工作为候选人。

    （三）A企业现行绩效管理体系存在的主要问题分析

    1.绩效管理观念落后

    A企业管理层对人力资源管理的观念较落后，对绩效管理的认识还仅仅停留在绩效考核的层面，凭个人经验和理解订立的绩效考核制度过于注重对员工绩效的事后总结和评价，忽视了 “事前引导”和“事中纠正”。这种只“总结过去”不“指引未来”的绩效管理方式，对于提高改进员工绩效帮助甚微。

    2.考核结果的应用不合理

    A企业得到的绩效考核结果，只是作为扣罚年终奖金的依据和标准，任人唯亲现象严重，内部职位晋升调整与绩效考核结果完全脱离联系，这大大偏离了绩效管理的初衷。这种只有罚没有奖的“以罚代管”式考核，容易造成员工普遍具有“不求有功，但求无过”的“得过且过”式的工作态度，严重挫伤了员工的积极性和工作热情。

    3.考核标准不明确

    公司现行的绩效考核制度只对考核指标及标准做出了简单规定。考核指标不完善，没有形成体系，考核标准只有优秀、合格、不合格三个等级，并且严格限定考核优秀名额，不仅会造成绩效评定的主观性，还会影响考核结果的可信度。

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